+7(499)495-49-41

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?

Содержание

10 нелепых причин, по которым страшно уволить

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?

Неттакого начальника, которому не приходилось бы увольнять.

И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпалресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки.

Новсе же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причиныдостаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компанийи имена героев изменены.

1. «Мы лишимся ценного источника информации»

ВераИвановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала сдолжности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компанияпережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад ВераИвановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании.

С каждым днемее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочетслышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как всеначиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. Суходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.

Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежныйспособ хранения информации.

Поэтому лучше фиксировать информацию сразу послепроведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результатуэто привело, какова была цена результата.

И в дальнейшем всегда можно будетобратиться к этим данным.

2. «А вдруг станет еще хуже?»

Компанияпо продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак:планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директорбоится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет ещехуже.

Насамом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждымднем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужнорешать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.

3. «У конкурентов он был звездой»

Константинбыл ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и вновой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косопоглядывают на вновь прибывшую звезду.

Руководитель не готов признать ошибку инастаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мысами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосферанакаляется.

Что делать?

Ситуации,когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто.Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы сруководством, не подходит специфика компании.

В конце концов, а как вы измерялиуровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль вглаза, пущенная в соцсетях.

Такое случается, и здесь нужно признать ошибку ввыборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящегосотрудника.

4. «А что, так можно было?»

Татьянуназначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей понаследству достались сотрудники отдела.

И был среди них один такой, который иработу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у новогоруководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла,доделывала, штрафовала.

Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можнопросто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хорошихспециалистов – значит, это она как руководитель не справляется.

Этотак называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобыне сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя.Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучшепосоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря нанеуверенность и страх.

5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»

Вкомпании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которыерегулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии ккачеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директорбоится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор иобучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или ещехуже?».

Здесьпоговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалистне справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такогосотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового.

Крометого, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь ужеони начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день,когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компанияежемесячно платит за некомпетентность.

В том числе и руководителя, который неможет ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.

6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»

Маринаработает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет вналоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяетсовесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств ксуществованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей,которые слишком редко увольняют сотрудников.

Хорошо.Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годоваязарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимостьсодержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…).

Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью всееще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие.

И начнитевыполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.

7. «Скандалист»

Передруководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И дажеесть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не оченьсоответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит.

Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом:кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру.

Врезультате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину нетрогать от греха подальше.

Этосамый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же,если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его идальше, только намного чаще.

Такой сотрудник наносит вред не только своейнеэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться сним все-таки нужно.

Заранее продумайте варианты вреда, который может нанестиданный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.

8. «Близкий друг или родственник»

Максими Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместекрестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенноговоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.

Ситуацияна самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тотсамый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-топострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга,рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.

9. «Это человек собственника»

Вкомпанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привелсобственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник непонимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки.Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Онже классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пустьработает».

Здесьпроблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и неможет судить о его эффективности.

В таком случае стоит продемонстрировать результаты(или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. Винтересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку.

Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно,скажет вам спасибо.

10. «Он отлично кладет плитку в ванной»

УИвана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива всаду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Воттолько на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. НоИван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязанотплатить добром за добро.

Держатьв компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться отнепрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочеговыйдет значительно дешевле.

***

Каковабы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который несправляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Выоплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата.

Во-вторых, выпоказываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего небудет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел.Бороться с разгильдяйством будет сложнее.

В-третьих, вместо того, чтобызаниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отделаили компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.

Инапоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно личто-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем?Поговорите с сотрудником.

Он должен знать, что его работа вас не устраивает.Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе ссотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите пландействий, обозначьте сроки.

Если это ни к чему не привело – увольняйте.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987258-10-nelepyh-prichin-po-kotorym-strashno-uvolit

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?

В теории менеджмента есть концепция, согласно которой сотрудников делят по принципу “могут” и “хотят”.

В компании обычно работают четыре типа людей: те, кто могут и хотят (лояльны к компании и получают удовольствие от работы), хотят, но не могут (энтузиасты, которые рады поучиться), не могут и не хотят (обычно не задерживаются в компании) и, наконец, могут, но не хотят.

Последний тип — это работник высококвалифицированный и высокоэффективный, все знают, как он может работать, и все видят, что ему это неинтересно. “Это они могут делать до 150% плана, это на них в фирме завязано очень многое.

Про таких неопытный руководитель обычно вздыхает: мне некем его заменить, — характеризует четвертый тип работников бизнес–тренер компании Gustav Kaser Training International в России и СНГ Семен Черноножкин. — Это “люди не с нами”: они первые уйдут, когда наступит кризис, и подставят всех. Они уходят с базой клиентов, устраивают саботаж, кладут на стол заявление об уходе прямо перед отпуском в 2 недели и валят, как только наступает кризис. Их надо увольнять в первую очередь”.

Трансформация лучшего работника во вредного, по мнению опрошенных экспертов, возникает по большому счету в двух случаях: когда человеку уже неинтересно то, чем он занимается, или когда его одолевает звездная болезнь. Остальные случаи — варианты двух основных.

Прогулка по головам

“Лучшие сотрудники становятся тормозом для компании тогда, когда их личные цели перестают совпадать с целями организации, — предупреждает генеральный директор HR Solutions Рафаил Алиев.

— Либо он перерастает компанию, либо компания переходит на новый виток развития бизнеса и внедряет другие подходы”. Обычно потеря лучшего сотрудника как работника происходит незаметно для работодателя.

“Сотрудники со временем начинают отклоняться от инструкций: выполняют задачи хорошо, но по–своему. При этом они по большому счету уже работают на себя. Ведь мы не можем отследить, почему у них что–то работает хорошо, не можем перенести успех на других сотрудников.

Если они уволятся, компания оказывается в неудобном положении”, — делится примером из своей практики Александр Геннеберг, Hr–менеджер компании “АКЦ24”.

Руководитель проекта “Крафтика” Виолетта Веленицкая замечает, что поскольку высокоэффективные сотрудники — это самые инициативные люди, то в какой–то момент компания перестает заниматься с ними микроменеджментом, дает им больше свободы, и именно в этот момент может произойти потеря.

Ослабление контроля приводит к тому, что человек создает свой бизнес, нередко вступая в прямую конкуренцию с бывшим работодателем, либо уходит в другую компанию.

Риски в этом случае для компании могут быть значительными: материнские технологии, оригинальные продукты, перспективные разработки, экспертиза, бизнес–процесс и даже база поставщиков и клиентов в руках у конкурента — очень опасная история.

Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter, отмечает: “При уходе ключевого сотрудника для компании–донора возможны два варианта негативного развития событий.

Первый — компания–донор на некоторое время теряет эффективный ресурс (человек, его компетенции, зависящие от него бизнес–процессы, затраты на поиск замены или перестройку структуры, адаптация нового сотрудника).

Второй — компания–реципиент усиливает свое конкурентное преимущество”.

Руководитель программы HR–МВА института МИРБИС Наталья Краснова приводит другой пример, когда сотрудник никуда не уходит, но все равно вредит компании: “Работник в погоне за лучшими результатами “идет по головам” и начинает быть эффективным за счет того, что мешает эффективности других и резко перестает помогать коллегам. Такое поведение в масштабах компании наносит большой урон”.

Прежде всего потому, что в условиях конкуренции каждый сам тратит время на совершение своих ошибок.

Не полная передача

Он никогда не опаздывал и приносил компании большую часть дохода. А потом что–то пошло не так. Под этим “что–то” эксперты подразумевают звездную болезнь.

“Лучшие сотрудники — это оплот любого работодателя, на них делают ставку по ключевым бизнес–проектам. Но лучший сотрудник может стать вредителем, когда его поглощают звездная болезнь и чувство гиперуверенности в себе”, — говорит Лариса Богданова, директор IBC Human Resources & IBC Business Education.

“Высокоэффективный сотрудник — это и мечта, и головная боль руководителя. Он чересчур фокусируется на своей личной уникальности, своих целях и ценности: теряет интерес к команде и в результате дестабилизирует рабочую атмосферу”, — указывает на последствия звездной болезни психолог Марина Фомина.

“Многих я увольнял как раз из–за этого, — соглашается с экспертами Алексей Кравцов, президент Союза третейских судов. — Причина — завышение внутреннего статуса. Проще говоря, гордыня. Тот самый грех, который и становится тормозом. Сотрудник задирает нос, отказывается от текущих задач, делегирует их не всегда компетентным коллегам”.

Еще одним последствием звездности может стать, по словам бизнес–тренера Дмитрия Ломоть, саботаж.

“Лучший сотрудник имеет своих подчиненных и транслирует им свой опыт, но, конечно, не передает его в полной мере: ведь он опасается, что найдется кто–то умнее и сместит его с должности”, — говорит эксперт.

В итоге команда у такого лучшего не развивается на 100%: он всегда недодает, чтобы подстраховаться. А страдает, конечно, бизнес.

Совсем худо, если это так называемый узкий специалист, замечает Максим Селянчик, заместитель генерального директора “ТПК Белтимпэкс”. “Просишь его создать систему обучения — говорит, что надо умных людей нанимать на работу”, — говорит он. А уволить вроде нельзя, сами еле–еле нашли, да и с его уходом просядет оборот компании.

По словам Анастасии Хрисанфовой, директора по персоналу SPSR Express, окружающие могут долго не придавать значения зарождающейся звездной болезни, пока урон не будет слишком заметен. “Дело в том, что сотрудник начал менее требовательно относиться к своим действиям, а на коне остается за счет репутации от предыдущих заслуг”, — отмечает Анастасия Хрисанфова.

Есть и обратная сторона звездной болезни — перфекционизм лучшего сотрудника.

“Одна моя коллега любит цитировать Рональда Рейгана таким сотрудникам, — рассказывает директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing Людмила Шустерева. — “Продюсеры не хотели, чтобы это было сделано хорошо.

Они хотели, чтобы это было сделано к четвергу”. Иными словами, в некоторых ситуациях бизнесу выгодно, чтобы работа была сделана в срок, даже если потребует доработок в дальнейшем.

Но лучшие не могут сделать работу “на четверку”, они привыкли работать “на пять с плюсом” и срывают все сроки”.

Выходит, лучшие сотрудники приносят компании пользу только при постоянном и желательно ручном контроле. Чуть ослабишь хватку — и получишь одно из трех: возгордившегося менеджера, нового конкурента на рынке или разваливающуюся команду.

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2016/05/15/Luchshij_vrag_horoshego

Возможно, это месть сотрудника – правда об ошибках в работе и безответственности

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?
Фото с сайта ru.wikihow.

com

Почему некоторые сотрудники постоянно совершают одни и те же ошибки? В чем искать причины безответственного поведения? Чтобы дать ответы на эти вопросы, коуч и бизнес-консультант Жанна Данченко рассказывает о причинах, которые связывают чувство ответственности и ошибки, которые допускает персонал. Вот несколько примеров, которые она приводит.

— Два вопроса, играющие значимую роль в работе любой компании — ответственность сотрудников во время работы и ошибки, которые они совершают. Поделюсь мыслями, почему не всем присуще чувство ответственности, как определить причины, из-за которых сотрудники совершают ошибки. Зная это, руководителям легче выстраивать систему управления .

Правда об ответственности

Причин безответственного поведения работников много: инфантилизм, страх ошибиться, боязнь ответственности, откладывание дел «на потом», отсутствие достаточной мотивации, неспособность оценить реальные возможности, перфекционизм и т.д.

Почему сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Несколько причин:

1. Многие люди боятся брать на себя ответственность — они считают, что «принимают» чье-то право их наказать в случае ошибки. Поэтому практически у всех ответственные ситуации связаны с негативными эмоциями и напряжением.

2. У некоторых работников существует иллюзорное представление: если «внутренне», в глубине души не брать на себя ответственность, т.е. не выполнять какие-то действия, обязательные для всех, можно избежать критики и наказания.

Знакомая многим ситуация: в компании предусмотрена ответственность в виде правил, норм и требований. Они оформлены законодательными актами/внутренними документами.

Сотрудники, которые «внутренне» не взяли на себя ответственность за выполнение этих требований, не задумываются об этих нормах. Либо попросту их игнорируют.

Когда же их призывают к ответственности, это оборачивается для таких сотрудников неприятным «сюрпризом». Они искренне считали, что они правы, продолжают оставаться честными и ни в чем не виноватыми: ведь в глубине души не брали на себя ответственности!

Фото с сайта strana-sovetov.com

Какое типичное поведение работников в такой ситуации?

Пример. Работник занимает должность, которая предусматривает индивидуальную материальную ответственность. Из-за того, что он не соблюдал требования к сохранности ценностей, их украли.

Руководитель принимает решение взыскать ущерб из заработной платы работника. Но тот пытается всячески оправдывать себя: «Меня отвлекали другие», «Я не в состоянии уследить за всем», «В помещении находились и другие работники.

Почему их не заставляют возмещать ущерб?», «Это не справедливо, я не виноват, что этот клиент оказался вором» и т.п.

Кроме этого, специалист ищет поддержки у коллег, рассказывая им свою версию произошедшего.

А также предъявляет претензии к своему непосредственному руководителю: «Вы должны вмешаться, поговорить с вышестоящим руководством и защитить меня от несправедливых обвинений».

А после, когда его действия не дают желаемого эффекта, еще долго обижается. Показывает недовольство всем своим видом и отпускает язвительные комментарии в адрес всех, кто был не на его стороне.

Многие руководители считают, что работники не осознают, что «творят». На самом деле, в большинстве случаев совершаемые персоналом действия являются преднамеренными, т.е. действиями с осознанной целью.

Цель может быть очевидной или скрытой. Связанной с ситуацией непосредственно или косвенно. Увлеченные своей целью, работники не задумываются о последствиях своих действий и поступков. Либо пребывают в иллюзиях о том, что события будут развиваться по их собственному сценарию.

Почему сотрудники дают обещания и не выполняют их. Некоторые специалисты по управлению персоналом, руководители, собственники считают, что ответственность — это черта личности. Что люди хотят быть ответственными за что-то. Конечно, такие сотрудники существуют. Однако их не так много, как хотелось бы.

В основном большинству людей свойственно, говоря или думая о будущем поведении, преувеличивать возможности — силу воли, целеустремленность, независимость, интеллектуальные способности и, конечно, ответственность. Одновременно они недооценивают факторы внешней ситуации.

Как это проявляется в работе? Заявлять, обещать можно что угодно. Но только практика показывает, какую ответственность и сколько ее человек возьмет на себя.

Об этом, безусловно, важно помнить всем руководителям.

Резюме. Ответственное поведение у сотрудников либо есть, либо его нет. Иногда то, что выглядит внешне как ответственное поведение, на самом деле им не является. Зачастую страх быть наказанным или что-либо потерять маскируется под ответственное поведение.

А как быть с безответственными работниками? Для начала необходимо выяснить причину, собрать максимально полную информацию. А затем уже принимать решение о том, стоит ли тратить время, силы и средства на изменение ситуации. Или нет.

Правда об ошибках

Зачастую допущенная ошибка ассоциируется у работников с некомпетентностью, глупостью, неудачей. Это оказывает серьезное влияние на самооценку.

Фото с сайта thefix.com

Работники с высокой самооценкой склонны видеть в собственной личности и поступках хорошее. Они избегают осознавать то, что им неприятно. Когда такой сотрудник совершает ошибку и его критикуют, он начинает активно защищаться, возмущается. Даже проявляет агрессию. Он считает, что к нему несправедливо относятся, т.к. виноват не он, а обстоятельства.

Пример. В компании предусмотрена ежегодная оценка работы сотрудников, которая влияет на размер выплачиваемой премии. По оценке руководителя, сотрудник успешно выполнил задачи не во всех, а только в некоторых областях.

Руководитель говорит сотруднику: «Да, вы можете успешно выполнять поставленные задачи. Однако на практике часто не всегда успешно с ними справляетесь. Выполнение порученной работы не всегда соответствовало стандартам. Зачастую работа была выполнена несвоевременно».

Реакция сотрудника на слова руководителя очень эмоциональная.

Сотрудник перечисляет свои ошибки, просчеты и недоработки, аргументирует их высказываниями: «Мне не дали достаточно времени», «В такой нервозной обстановке было невозможно работать!», «На меня тогда взвалили столько работы, что ни один человек не в состоянии с ней справиться», «Мне никто не помогал, хотя я неоднократно об этом просил», «Вы ко мне придираетесь! Это несправедливо! Другие работают гораздо хуже, а претензии предъявляете только ко мне» и т.п.

Все «аргументы» работника представляются им как следствие чьих-то козней или неблагоприятно сложившихся обстоятельств, которые от него не зависели.Работники с заниженной самооценкой, напротив, склонны к самообвинениям.

Такие работники испытывают мощное чувство вины и применяют различные защитные механизмы (уменьшают эмоции с помощью агрессии, извиняются, предлагают помощь в исправлении ошибок, сдерживают эмоции и т.д.).

Для таких работников очень важны личностные взаимоотношения и то, как их воспринимают, оценивают, что говорят и думают о них окружающие.

Фото с сайта freedomclean.wordpress.com

Пример. Во время выполнения задания сотрудник допускает ошибку в отчете, который передает руководителю. Спустя некоторое время работник обнаруживает ошибку. Он не говорит об этом, т.к. боится наказания и осуждения.

Исправить ошибку самостоятельно нельзя. И работник становится угрюмым, при разговоре с руководителем отводит взгляд и опускает голову. Каждый раз, когда к нему обращается начальник, работник напрягается и начинает нервничать.

Его эмоциональное состояние становится нестабильным, он выглядит встревоженным и периодически проявляет агрессию. При этом активно предлагает помощь в решении различных задач и берет на себя бóльшую нагрузку. Когда же ошибка вскрывается, работник долго извиняется и просит прощения.

Говоря о том, что он виноват и такое больше не повторится.

Ошибка, в конце концов, все равно будет выявлена. Но отсутствие своевременной реакции может привести к сложностям или негативным последствиям для бизнеса. А вот адекватное восприятие ошибок, а также готовность и умение их признавать не только персоналом, но и самими руководителями, является большой редкостью.

Повторяющиеся ошибки. Упрямство, самоуверенность, игнорирование советов, рекомендаций и требований, недисциплинированность будут приводить к повторяющимся ошибкам.

Иногда то, что выглядит как ошибка, является проявлением истинного намерения работника. Оно может заключаться в потребности отомстить, протестовать, выразить свое несогласие.

Пример. Руководитель был не удовлетворен работой одного из сотрудников юридического отдела. В какой-то момент он заявил: «Если ваше отношение к работе в ближайшее время не изменится, то вам придется искать другое место работы».

Через несколько дней после этого сотрудник совершает ошибку. Она заключается в том, что он «случайно» отправляет конкуренту договор, который содержит конфиденциальную информацию.

Суть данной «ошибки» заключается в скрытом желании отомстить работодателю.

То есть, в так называемых «ошибочных действиях» может быть скрытый смысл. Понять и интерпретировать намерения сотрудника можно только в контексте конкретных обстоятельств.

Если подобные «ошибки» повторяются, это может говорить, что намерение работника устойчивое. И он старается его реализовать различными путями.

Например, работники, которые чувствуют себя недооцененными и обиженными, для восстановления «справедливости»:

  • Опаздывают на работу. Часто уходят на больничные. Задерживаются на обеде
  • Неаккуратны в выполнении работы. Часто регулярно «забывают» об обязанностях
  • Уклоняются от своей работы

Руководителю важно обращать внимание на «ошибочные действия» в общении с персоналом. Т.к. они могут являться признаком еще скрытых недовольств. Если же работник проявляет равнодушие в случаях причинения ущерба, то это является одним из признаков наличия у него скрытого намерения.

Задумайтесь, так ли случайно работники наносят ущерб, вред и даже подвергают опасности себя? Так ли безобидны их нечаянные действия? За ними может скрываться обида, недовольство, ненависть и месть

Резюме: ошибок, безусловно, никому не удается избежать. Чтобы персонал не пугался их совершать, руководителю необходимо сформировать алгоритм для того, чтобы своевременно их выявлять. А также сводить к возможному минимуму.

Ошибки могут быть связаны с:

1. Усталостью и рассеянным вниманием (неурядицы и проблемы в личной жизни, плохое самочувствие, стресс, эмоциональная напряженность, проблемы со сном и т.п.)

2. Монотонностью выполняемой работы, большим количеством одновременно выполняемых задач или нарушением технологического процесса, обусловленного непониманием важности и последовательности тех или иных операций и действий.

3. Утверждением на определенную должность работника, который не обладает для ее выполнения необходимыми психофизиологическими особенностями, способностями или умениями и навыкам

Психолог, коуч, консультантОпыт работы: Инженер в Минском радиотехническом институте — 5 лет. Главный бухгалтер в коммерческих фирмах — 10 летПрактический психолог и коуч, бизнес-консультант — 10+ лет

Источник: https://probusiness.io/management/2517-vozmozhno-eto-mest-sotrudnika-pravda-ob-oshibkakh-v-rabote-i-bezotvetstvennosti.html

Что делать с бунтовщиками в коллективе

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?

С этим может столкнуться абсолютно любой руководитель без исключения.

Возникает необходимость внедрения каких-то новшеств, но коллектив полностью или в лице отдельных своих членов оказывает серьезное сопротивление.

Бунтующие подчиненные не позволяют команде эффективно работать и уж тем более реализовывать какие-то важные проекты. Они всячески саботируют указания и настраивают своих коллег против руководства.

Особо ретивые способны принести настоящий вред компании и в буквальном смысле разрушить репутацию своего начальника. О том, как обращаться с бунтующими сотрудниками и безболезненно их нейтрализовать и поговорим далее.

Как все начинается

В большинстве случаев те или иные члены коллектива начинают бунтовать против руководителя по таким причинам:

  • изменение графика работы;
  • изменение принципов начисления заработной платы;
  • уменьшение или ликвидация льгот и бонусов;
  • карьерный рост отдельных сотрудников.

Этим и многим другим нововведениям люди могут сопротивляться разными способами. Если в коллективе есть неформальный лидер, и он почувствовал себя в чем-то обделенным, то он будет пытаться подбить на бунт всех своих коллег.

Причем чем большее количество сотрудников также недовольно изменениями, тем больше шансов, что у него это получится.

Если люди воспримут новшества, как ограничение своих полномочий, возможностей или перспектив, они с большой долей вероятности будут сопротивляться им.

Однако надо понимать, что в коллективе не должно быть несколько руководителей. В большинстве случаев сопротивляться всех подбивает какой-то один сотрудник. задача менеджера в данной ситуации – определить такого подчиненного и предпринять в отношении него правильные шаги. Правильные в данном случае – это такие, которые принесут пользу компании или проекту.

В некоторых случаях бунтаря можно переориентировать в каком-то другом направлении и использовать его энергию на общее благо. Однако бывает и так, что решить вопрос мирным путем не удается и тогда необходимо поступать жестко. В данной ситуации можно смело пользоваться методикой спецназа по подавлению мятежей. Силовики работают так:

  • удаленно выявляют лидера;
  • в его сторону забрасывают профессионала, способного мгновенно вывести его из строя;
  • без лидера остальные участники практически не оказывают сопротивления и мятеж прекращается.

Громкий или тихий бунт

Сложно сказать, что хуже: тихий саботаж распоряжений или открытое противостояние с начальником. С одинаковой эффективностью нанести вред компании может как первое, так и второе. Это будет зависеть от самого предприятия, общей обстановки и особенностей конкретной ситуации.

Большинство руководителей более всего боится открытого противостояния со стороны подчиненных. Однако тихое сопротивление изменениям может иметь гораздо более разрушительное действие. В небольшой компании остановить важнейшие бизнес-процессы может и один бунтующий человек.

Однако в крупном предприятии халатное отношение сотрудников к своим обязанностям может привести к настоящей катастрофе.

Как предотвратить бунт в коллективе

Любую проблему намного проще предотвратить, нежели затем пытаться устранить ее последствия. Относительно бунта в коллективе это правило также справедливо. Для того чтобы безболезненно внедрять в работу компании те или иные новшества, даже такие, которые могут быть восприняты коллективом неоднозначно, необходимо провести подготовительную работу.

Создайте в коллективе такой уровень доверия, чтобы подчиненные готовы были идти за вами в любой ситуации

Для того чтобы сформировать такое отношение к руководителю и его решениям, требуется прежде всего много и подробно общаться с людьми.

Важно донести до них ценность самой компании и того, чем она занимается, а также их собственного вклада в общее дело.

Кроме того, следует объяснять сотрудникам, что некоторые нововведения, несмотря на свою неоднозначность, принесут в дальнейшем пользу компании, а значит и всем им.

Предлагайте выбор

Этот подход следует применять тогда, когда предстоит принять откровенно непопулярное решение, к примеру, о сокращении штата, снижении заработной платы или каких-то льгот.

Если вы понимаете, что как минимум недовольства со стороны подчиненных не избежать, необходимо предложить им возможность выбора между двумя одинаково плохими для них вариантами.

Как минимум это снизит накал страстей и даст им понять, что руководство готово прислушаться к их мнению.

В качестве примера можно привести кризисную ситуацию, когда возникла острая необходимость в сокращении фонда оплаты труда, но и увольнять сотрудников не хочется.

Одним из вариантов выхода является сокращение рабочего времени с соответствующим уменьшением заработной платы. Вы можете предложить сотрудникам работать по половине дня каждый день или несколько дней в неделю.

Выбрав один из вариантов, они будут уверены, что последнее слово было за ними и не станут бунтовать. Потому такие шаги необходимо тщательно продумывать и готовить.

Увольнение потенциальных зачинщиков

Если предстоит принять решение, которое негативным образом отразится на неформальных лидерах и наиболее активных сотрудниках, и вы уверены в том, что это вызовет неизбежный бунт в коллективе, то действовать необходимо на упреждение. Таких сотрудников следует уволить еще до введения новых правил в действие.

Однако для того чтобы смело предпринимать такие шаги важно заранее обезопасить себя. Чтобы обиженный работник не смог навредить компании еще на момент его приема на работу следовало подписать с ним соглашение о неразглашении с соответствующими санкциями за его нарушение. Кроме того, увольняя людей, вы должны поступать честно и выплатить им все полагающиеся при этом по закону пособия.

19 апреля 2017

Другие новости

  Что делать с бунтовщиками в коллективе

   19 апреля 2017

  Несколько эффективных инструментов адаптации новых работников

   11 апреля 2017

  Что делать если начальник корпоративный психопат?

   3 апреля 2017

Источник: https://zrbt.ru/news/chto-delatmya-s-buntovshhikami-v-kollektive.html

Как бороться с ошибками сотрудников, которые наносят вред компании?

Может ли недовольный сотрудник причинить компании реальный вред?

Прежде чем говорить о способах борьбы с ошибками, разберем на примерах наиболее типичные из них, которые могут привести к негативным последствиям для организации. В общем виде можно выделить две группы ошибок.

Первая группа ошибок – осознанное причинение вреда компании.

Например, ситуация, которая произошла в одной крупной компании – поставщике продукции. Ее менеджер по работе с ключевыми клиентами получил задание заключить договор (войти в сеть N).

Он самостоятельно (без согласования с руководством!) подготовил коммерческое предложение, выбрал несколько образцов продукции, отправился на встречу с представителем клиента и от имени компании-поставщика заключил договор. В результате в резюме сотрудника появилась строчка «подписал договор с N».

Этим не преминули воспользоваться конкуренты и переманили ценного работника. Впоследствии оказалось, что менеджер заявил клиенту не тот прайс* (возможно, намеренно!). Протокола переговоров или копии переписки в электронном виде не сохранилось. Контракт уже подписан, сеть требует товар и выполнения обязательств.

Получилось, что по условиям заключенного договора суммы штрафа полностью «съедают» прибыль. Деловая репутация компании-поставщика поставлена под удар.

Причины возникновения подобных ситуаций – в преобладании чрезмерного доверия между сотрудниками, лоббировании собственных интересов, в отсут¬ствии контроля за действиями подчиненных и четкого плана работы для согласования действий работников со стратегией компании и др.

Вторая группа ошибок – неосознанное причинение вреда компании.

Например, ситуация, которая произошла в небольшой региональной фирме. Ее секретарь гордилась своей компанией и не упускала возможности при каждом удобном случае рассказать об успехах и планах на будущее.

Однажды, отвечая на телефонный звонок, разговорилась с приятным молодым человеком на том конце трубки. Звонивший представился корреспондентом газеты, пишущим статью об организации.

Секретарь с удовольствием и максимально подробно ответила на все вопросы – и о структуре компании, и об основных клиентах, и в какие регионы ездят менеджеры, и по каким ценам компания закупает товар.

Корреспондент (как оказалось, маркетолог фирмы-конкурента) использовал всю полученную информацию для разработки новой коммерческой политики своей организации. Что усложнило развитие компании, из-за действий секретаря которой «утекли» важные данные.

Причина возникновения подобных ситуаций – в отсутствии регламента о порядке взаимодействия с внешней средой (клиентами, СМИ и т. п.), документов о коммерческой тайне; в беспечности сотрудников и отсутствии стратегии безопасности в компании и др.

Все описанные случаи объединяет отсутствие в компаниях единого (четкого) плана действий. Часто руководители стараются управлять «по-хорошему» и сохранить дружеские и неконфликтные отношения с сотрудниками. Но планирование и контроль – это одни из основных функций менеджмента. Важно не дожидаться проблем, а предупредить ошибку. Тем более что это всегда дешевле, чем исправлять последствия.

Как поможет корпоративная культура

Хорошим помощником при установлении «безопасных» отношений с сотрудниками является воздействие корпоративной культуры. А точнее таких ее составляющих, как единые правила для всех, открытость руководства, возможность работать в стройной системе взаимодействия и понятных бизнес-процессов.

Однако многие компании не считают нужным устанавливать единые правила и описывать свою деятельность (между тем именно понятная всем, строгая последовательная регламентация всех действий помогает во многом обезопасить организацию от ошибочных действий сотрудников).

Поэтому часто всю вину за ошибки сваливают либо на непосредственных руководителей (не уследили, не проконтролировали), либо на менеджеров по персоналу (подобрали плохого работника, не предупредили о его возможных ошибках и т. п.). Чтобы этого не произошло, руководствуйтесь следующей схемой работы с сотрудниками (она сработает, если ее внедрением будут совместно руководить и менеджеры, и специалисты по кадрам):

Шаг 1.Определите и назначьте ответственных за выполнение конкретного задания (сотрудника, подразделение). Зафиксируйте зоны их ответственности (например, по срокам выполнения задания, по контролю за качеством и т. п.). Эту информацию отразите в проектах должностных инструкций работников и (или) положений о подразделении.

Шаг 2.Утвердите приказом по компании должностные инструкции, положения, регламенты и другие документы, регулирующие деятельность как коллективов, так и отдельных работников.

Шаг 3.Доведите до сведения всех исполнителей утвержденные документы. Призывайте их внимательно изучать информацию о зонах своей ответственности и предупреждайте о наказаниях (например, дисциплинарных) за игнорирование установленных правил.

Шаг 4.Контролируйте исполнение. Для этого проанализируйте планы работы, уточните критерии оценки деятельности сотрудника/подразделения.

Оповещайте работников об изменениях в регламентах, разъясняйте непонятные моменты, предупреждайте о последствиях в случае несоблюдения установленных правил.

Регулярно отслеживая выполнение регламентов, вы всегда будете держать руку на пульсе, а сотрудники не только привыкнут к контролю, но и будут понимать, для чего он необходим, и начнут развивать навыки самоконтроля.

Еще один вариант работы по предупреждению ошибочных действий персонала (пока еще редко встречающийся) – это утверждение Положения об ошибках. Согласно ему, например, если сотрудник сам признает ошибку и сообщит об этом, то ему будет выплачена премия.

А чтобы у работника не возник соблазн намеренно совершать ошибки и получать за это бонус, в Положении указываются ограничения для выплат. Например, в зависимости от вида ошибки, времени признания в ее совершении и наличия случаев «рецидива».

Отметим, что в компаниях, где внедряются подобные документы, люди не боятся признавать свои промахи, а совместная работа формирует лояльность и терпимость к коллегам.

Юлия ДЕМЧЕНКО,
директор по персоналу компании «3М Россия» (г. Москва):

«Есть ошибки, которые критичны как для организации, так и для карьеры сотрудника. Поэтому важно с первых дней работы донести до работника, что является неприемлемым. Как правило, его знакомят с Кодексом делового поведения, организуют процесс его адаптации, а руководитель рассказывает о том, что неприемлемо в организации.

Получив такой общий “экскурс” в то, что можно, а что нельзя, любой работник будет знать правила. Однако важно, чтобы и другие сотрудники, которые долго работают в компании, своим поведением соответствовали поведанным им базовым принципам. Руководитель может и должен периодически показывать это на примерах.

Важно, чтобы корпоративная культура отражала ценности сотрудников, которые они разделяют».

Боремся с последствиями промахов

Разберем алгоритм действий при совершении сотрудником ошибки, повлекшей финансовые последствия для компании.Что же делать при обнаружении промаха? Первое, что приходит на ум при их выявлении, – наказать сотрудника.

Однако это не самый эффективный способ работы с персоналом. Покажем более конструктивный метод решения проблемы.

Ведь часто именно после совершения ошибки компании находят эффективные и весьма прибыльные способы совершения привычных действий.

Например, эффективно действует следующий алгоритм работы с сотрудниками после совершения ими ошибок.

Первое.Признать факт ошибки.

Второе.Создать рабочую группу, желательно из сотрудников другого подразделения. Например, для работы с ошибкой работника отдела продаж в состав группы можно включить специалистов из отдела маркетинга, логистики или службы персонала. Можно также привлекать самого сотрудника к работе над ошибкой.

Третье.Определить вид совершенной ошибки (см. классификацию на стр. 80).

Четвертое.Восстановить последовательность действий, повлекших совершение ошибки. Проанализировать вероятность избегания ошибки, а также последствия ее свершения. Для этого надо провести тщательное расследование всех обстоятельств дела, поговорить с работником, допустившим промах.

Пятое.Оценить ущерб от действия. Принять решение об источниках и способах возмещения ущерба.

Шестое.Провести коррекцию внутренних регламентов, нормативных локальных актов, действующих в компании (при необходимости). Утвердить изменения приказом и ознакомить с ним всех заинтересованных сотрудников.

Седьмое.Принять решение о необходимости и виде дисциплинарного взыскания по отношению к совершившему ошибку сотруднику.

Восьмое.Составить протокол работы группы для использования в дальнейшем. Этот документ хранить в отделе корпоративной документации. А по итогам отчетного периода (календарный год) руководителю отдела, в котором сотрудник совершил ошибку, провести аналитическую работу по внесенным изменениям в бизнес-процессы.

Екатерина ЧИСТЯКОВА,
исполнительный директор страхового брокера «Малакут» (г. Москва):

«Большинство ошибок персонала (за исключением фатальных, повлекших гибель людей) исправимы, только степень негативных последствий может быть разной. Самое страшное, когда сотрудник не воспринимает ошибку как таковую даже после указания на нее. Другой сложный случай – когда сотрудник боится признать ошибку и начинает “заметать следы”.

Тогда последствия могут быть еще более серьезными. Поэтому задача успешного и эффективного руководителя – научить сотрудников не боятся действовать, уметь просчитывать последствия своих поступков. При этом открыто обсуждать неверные действия и способы их исправления.

Чтобы сотрудники приходили за советом, а не “отсиживались” в ожидании “заметят – не заметят”».

Залогом успеха при работе с персоналом станет продуманная и четкая последовательность действий, закрепленная в письменном виде.

Эту последовательность действий важно поддерживать с помощью корпоративной культуры. Так вы добьетесь становления «здоровой» деловой обстановки в компании.

При этом не бойтесь начинать работу по регламентированию. Ведь неэффективные, неработающие документы всегда можно переработать!

Не проводите избирательную политику, привлекайте все отделы и всех сотрудников к работе над устранением последствий ошибки. Благодаря всем этим процессам количество форс-мажорных ситуаций в компании будет гораздо ниже, а удовлетворенность от работы у сотрудников – выше.

* Лист с ценами на продукцию.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63192-ekd-kak-borotsya-s-oshibkami-sotrudnikov-kotorye-nanosyat-vred-kompanii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.