В розничных компаниях комплаенс рисками занимаются юристы

Комплаенс-контроль в организации: что это такое – Делать дело

Большинство санкций, накладываемых на российские хозяйствующие субъекты, обусловлены несоблюдением администрацией либо коллективом буквы закона, положений внутренних актов или принятых этических правил. Избежать их поможет комплаенс-контроль – малоизвестный бизнес-инструмент в России, но достаточно востребованный заграницей.

Комплаенс-контроль в организации — это система мер, направленная на борьбу с нарушениями законодательных норм, игнорированием внутренних регламентов и этических положений в бизнесе как управленцами, так и линейными штатными единицами.

В обязательном порядке комплаенс-контроль осуществляется только в субъектах банковской сферы (Положение Банка России № 242-П, № 06-29/ПЗ). Иные компании и организации делать это не обязаны. Впрочем, отдельные контроллинговые элементы будет полезно внедрить хозяйствующим субъектам:

• с жестким административным регулированием (функционирующим в энергетической, фармацевтической, телекоммуникационной областях);
• являющимся дочерними организациями международных корпоративных групп, на чьи операции могут распространяться требования антикоррупционного законодательства Америки и Великобритании;
• чьи управленцы, контрагенты и производимые товары находятся в черных списках или подпадают под введенные с 2014 г. санкции.

Это позволит идентифицировать, оценить и мониторить комплаенс-риски и регуляторные риски.

Комплаенс-риском считается риск несения потерь (материального, информационного, трудового, специального характера) вследствие игнорирования требований российского законодательства или локальных нормативных актов, а регуляторным – вследствие внешнего воздействия органов надзора.

К подобным рискам относят:

• финансовые манипуляции;
• злоупотребления или действия коррупционной направленности на служебном месте;
• некомпетентные действия сотрудников, обусловленные их неосведомленностью в тех или иных аспектах;
• рейдерские захваты;
• вето на проведение операций по счетам;
• штрафы;
• наказания должностных лиц;
• приостановление деятельности;
• признание экономических операций недействительными;
• аннулирование лицензии;
• угроза бизнес-репутации, финансовой стабильности.

Следовательно, комплаенс-контроль — это система, внедряемая с целью:

• предупреждения мошенничества и оперативного привлечения уличенных в нем к ответственности;
• борьбы с коррупционерами;
• поддержания информационной безопасности;
• функционирования в законодательных рамках;
• ведения бизнеса согласно этическим нормам;
• предупреждения мер, принимаемых надзорными органами к правонарушителям.

Комплаенс-контроль и внутрихозяйственный контроль — отличия

При поверхностном рассмотрении создается впечатление, что понятия идентичны. Однако между ними существует весомая разница:

1. внутренний контроль шире комплаенс-контроля;
2. первый служит превентивной мерой, второй осуществляется как до, так и после наступления каких-либо событий;
3. объекты, цели и зоны риска отличаются.

Таким образом, делегировать осуществление внутреннего контроля и комплаенс-контроля одним и тем же подразделениям нельзя ввиду существенных различий между ними.

Варианты внедрения комплаенс-контроля

Как уже отмечалось, на небанковские организации не распространяется нормативное требование осуществлять комплаенс-контроль в обязательном порядке. То есть, они могут это делать добровольно или не делать вообще. Второе нарушением считаться не будет.

У администрации хозяйствующего субъекта, решившей внедрить подобную систему мер, есть два варианта действий:

1. централизованный – сформировать новое обособленное подразделение и вменить ему обязанности по осуществлению комплаенс-контроля (целесообразен для крупных участников бизнеса, чья деятельность мониторится интернациональными рейтинговыми агентствами);
2. децентрализованный – распределить эти обязанности между уже функционирующими отделами.

Выбор первого пути подразумевает следование таким принципам внедрения эффективной комплаенс системы:

1. предоставление официального статуса отделу комплаенс-контроля;
2. определение его независимости;
3. назначение руководителем специалиста, умеющего контролировать и координировать деятельность этого специфического подразделения;
4. гарантирование открытости и доступности сотрудникам отдела необходимых для работы данных;
5. разработка обособленного бюджета для реализации отделом своих функций.

Так, нормативы, регулирующие деятельность подобного отдела, должны четко прописываться и содержать следующую информацию:

• задачи, функции и обязанности;
• условия обеспечения самостоятельности;
• механизмы контактирования с другими подразделениями;
• право затребовать и использовать необходимые сведения, обязанность иных членов коллектива их предоставлять, ответственность за отказ в содействии и сотрудничестве с отделом;
• право контролировать выполнение норм и принципов комплаенса;
• право проводить локальные расследования их нарушений и обращаться для этого к сторонним экспертам;
• право свободно выражать профессиональное мнение и передавать результаты расследований имеющихся нарушений высшим административным единицам напрямую (в частности, Совету директоров и образованным им комитетам).

Начальник комплаенс подразделения:

• может быть членом высшей руководящей структуры хозяйствующего субъекта (в таком случае он не должен управлять его бизнес-структурами);
• может не занимать высшую руководящую должность (тогда он отчитывается о работе одному из нейтральных управленцев высшего звена, то есть не имеющему обязанностей в конкретной структуре).

Специалисты комплаенс-контроля, работающие в отделе, подотчетны своему руководителю и несут пред ним профессиональную ответственность.

Отдел должен иметь:

• возможность беспрепятственно сотрудничать с любым лицом, работающим в любом подразделении, где могут возникнуть комплаенс риски;
• доступ к любой информации, необходимой для осуществления комплаенс мер;
• право расследовать случаи нарушения комплаенс норм с привлечением экспертов;
• адекватное ресурсное обеспечение (в частности, квалифицированными и опытными сотрудниками, разбирающимися в тонкостях законодательства и осознающими их влияние на деятельность организации).

В случае распределения комплаенс обязанностей между уже функционирующими отделами необходимо провести работу в двух направлениях:

1. нормативном (скорректировать нормативы, регулирующие деятельность подразделений, отразив вопросы, касающиеся комплаенс функций);
2. функциональном (не только вменить новые обязанности наподобие мониторинга состояния законодательства и его изменений, но и продумать систему достойных финансовых и других поощрений, обусловленных ростом нагрузки).

На практике следующим подразделениям делегируют такой комплаенс функционал:

• службе пиара – систематический мониторинг СМИ с целью выявления и оперативного предотвращения угрозы бизнес-репутации субъекта;
• отделу экономической безопасности – детальную проверку контрагента, в том числе на предмет его нахождения в черных списках;
• юротделу – работу с недобросовестными контрагентами (неплатежеспособными, попавшими под санкции или участвующими в операциях сомнительного характера).

При этом, нельзя допускать у сотрудников конфликт интересов (между обычными обязанностями подчиненных и их комплаенс функционалом).

Одной из причин его возникновения может быть корреляция между вознаграждением вынужденного комплаенс-контролера и результатами деятельности того структурного подразделения, в котором он работает.

У обоих вариантов внедрения комплаенс-системы есть свои преимущества и недостатки.

Как внедрить работающую систему комплаенс-контроля на предприятии

Для внедрения отдельных элементов комплаенс-контроля или полноценной его системы недостаточно просто выбрать один из выше представленных вариантов.

Необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить имеющиеся риски;
2. Очертить зоны ответственности;
3. Разработать системы показателей комплаенс-контроля и бонусов, коррелирующих между собой;
4. Обеспечить взаимодействие с регуляторами.

То есть, для начала следует определиться с реальными и потенциальными комплаенс-рисками. Для этого формируется рабочая группа, прописывается режим ее заседаний и ожидаемые результаты.

Она должна выявить наиболее уязвимые с точки зрения отклонений от законодательных требований бизнес-процессы. При этом учитываются:

• коллизии правового регулирования;
• неоднородность юридической практики;
• возможность двоякой трактовки законодательных положений регулирующими органами.

Результат заседаний рабочей группы — ранжированный с учетом вероятности появления и последствий для компании перечень комплаенс-рисков и регулятивных рисков.

Кроме него, могут быть разработаны такие регламентирующие комплаенс-контроль документы, как:

• кодекс поведения комплаенс-контролеров;
• порядок расследования контролерами нарушений комплаенс норм и процедур.

После выявления самых слабых и рисковых мест компании внутренним распоряжением либо определяются лица, ответственные за осуществление комплаенс-контроля в уже имеющихся отделах, либо создается новый отдел (то есть, на локальном уровне закрепляется один из двух описанных вариантов действия администрации).

После этого (или параллельно с этим) разрабатывается система бонусов и вознаграждений.

Обычно выплату бонусов комплаенс-контролерам увязывают с отсутствием каких-либо нарушений по итогам внешних (контролирующими органами) и /или внутренних проверок. В случае их выявления размер премиальных выплат может быть пропорционально снижен.

Таким образом, внедрение комплаенс-контроль-системы или ее отдельных составляющих требует от администрации хозяйствующего субъекта особого подхода и кропотливой работы над этим вопросом, но его результатом становится предупреждение серьезных материальных и иных потерь.

(20 голос., 4,70 из 5)

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/komplaens-kontrol-v-organizatsii-chto-eto-takoe.html

Всё под контролем: как снизить риски для бизнеса |

В 71% случаев мошенничеству в российских компаниях способствует слабость систем внутреннего контроля, пришли к выводу исследователи KPMG. Однако тенденция к созданию комплаенс-систем нарастает и активно поддерживается государством.

Почему оно поощряет развитие этой функции, как нивелировать антимонопольные и коррупционные риски, что нужно для построения эффективной комплаенс-системы и как ее использовать, обсудили участники конференции «Комплаенс: построение эффективной системы в компании», организованной «Право.ru».

Государство – за добровольный контроль

Комплаенс-контроль пришел главным образом из банковской системы, но постепенно распространился на все отрасли. Государство в последнее время активно поддерживает тенденцию на его внедрение в компаниях.

Чем обусловлен такой интерес, объяснил Артем Молчанов, начальник Правового управления ФАС.

Он сосредоточился на комплаенсе в антимонопольной сфере и обозначил основные причины, по которым государство заинтересовано во внедрении комплаенса на законодательном уровне.

Не допустить нарушения антимонопольного законодательства более ценно, чем их выявить и потом пытаться восстановить ситуацию на рынке, заметил Молчанов: превентивные механизмы важнее и позволяют обеспечить позитивное взаимодействие на рынке. Система уже работает: при том, что ФАС рассматривает около 4000 дел в год, ведомство выдает 4500 предупреждений. В 75% случаев предупреждения исполняются в срок и надлежащим образом, что спасает компании от санкций.

При этом разговор ведется и о возможности стимулировать появление комплаенса в бизнесе – например, через смягчение ответственности за нарушения для тех, у кого функционируют полноценные комплаенс-системы, заметил Молчанов. Такие возможности уже есть в ряде европейских стран.

Аналогичный вариант стимулирования компаний к риск-контролю разрабатывается и в РФ. На повестке дня – возможное снижение административной ответственности – штрафа – на одну восьмую от расчетной величины, рассказал Молчанов.

Предложенный ФАС законопроект о комплаенсе уже прошел обсуждение на уровне федеральных органов власти и сейчас находится в Правительстве.

От теории к практике

Руслан Глотов, руководитель Договорного отдела Управления по обеспечению договорно-правовой работы юридического департамента и комплаенс контроля ГК «ДИКСИ», продолжил тему антимонопольного комплаенса, но уже его практического аспекта.

Предпосылки для введения такой системы в компании – высокие регуляторные риски, заметил он. Причем высокие как с точки зрения штрафов, так и по вероятности возникновения.

Речь идет, помимо прочего, об имиджевых рисках и о снижениях размера ответственности по допущенным нарушениям – все это подтверждает необходимость внутреннего комплаенса в компании.

Влияет на возникновение антимонопольных рисков целый ряд факторов: например, неполный экономический анализ при принятии бизнес решений, неверное представление о рынках присутствия компании, некорректное оформление документов, отсутствие комплексного видения и понимания рисков у сотрудников или отсутствие комплексной антимонопольной экспертизы, перечислил Глотов. При том, что риски растут, количество отмененных решений ФАС с каждым годом снижается.

То, что суды отменяют их все менее охотно, подтверждает, что эффективность работы ФАС повысилась, считает Глотов. Но это не значит, что решения обжаловать не надо. Есть как минимум два случая, когда это необходимо, уверен юрист. Первый – когда очевидно, что антимонопольный орган допустил ошибку.

Второй – когда решение находится в так называемой серой зоне, и из-за нечетких формулировок не ясно, действительно ли нарушен закон. Цель такого оспаривания, в том числе понять пределы допустимого нарушения: будет сформирована практика, и пределы будут ясны участникам рынка, обратил внимание Глотов.

О другом виде комплаенса, связанном с санкциями в отношении России со стороны стран ЕС и США, рассказал Фальк Тишендорф, председатель Комитета по вопросам корпоративной этики (Compliance) Российско-Германской внешнеторговой палаты. Бизнесу очень важно быть в курсе и понимать, какие именно санкции его касаются, чтобы нивелировать риски, подчеркнул он.

О важности знаний для бизнесмена напомнила и Любовь Демьяненко, руководитель Экспертного Совета Национальной Ассоциации Комплаенс. Представители бизнеса, которые в вопросе комплаенса сегодня разбираются лучше, чем государство, должны знать полномочия надзорных органов и правильно ставить перед ними вопросы, чтобы сделать работу максимально эффективной, сказала она.

Международный опыт и российские реалии

В основном российские фирмы при разработке собственных комплаенс-систем опираются на наработанный международными компаниями опыт. Однако простое копирование тут не подойдет – необходимо адаптировать зарубежные практики под российскую нормативно-правовую базу.

Опора на устоявшиеся практики – это прекрасно, но разработка политик под конкретную фирму – дело внутреннее, напомнил Александр Аронов, управляющий партнер ЮБ «Аронов и Партнеры». Внедрение же, напротив, лучше проводить с помощью консультантов, которые понимают процесс.

При этом не стоит забывать, что политики компании должны быть понятными не для госорганов, а для всех работников, ведь именно для них они и создаются.

Он также перечислил наиболее распространенные политики антикоррупционного комплаенса, которые внедряются для совершения сделки или в течение года после ее совершения. В списке – Кодекс этики и служебного поведения, положение о конфликте интересов, положение об антикоррупционной оговорке.

Туда же вошли правила обмена деловыми подарками и знаками делового гостеприимства – причем надо учитывать, что здесь особенно сильна страновая специфика.

Важно и положение о телефоне доверия с обратной связью – то, что должно быть в компании, хотя на деле часто работает неэффективно, а также положение о благотворительной деятельности.

Нововведения всегда лучше внедрять сверху, признали участники конференции. Легче всего их принимают топ-менеджеры – с ними и надо проводить обучение. Последним в идеале должны заниматься консультанты, которые и объяснят суть вопроса. Сложнее всего, напротив, обычным работникам и линейным руководителям.

Чтобы система работала эффективно, проводить обучающие семинары должен сам начальник, а проверять – коплаенс-работник.

После этого созданную систему надо тестировать, и топ-менеджменту лучше не жалеть на это время – например, приехать и поговорить с представителем каждого подразделения фирмы, чтобы понять, ясна ли сотрудникам суть вопросов и понимают ли они, зачем внедряется система. После этого проверить, как всё работает, должны консультанты, предложил схему действий Александр Аронов.

Юлия Филиппова, исполнительный юридический директор AVON, Светлана Снежко, ведущий комплаенс-менеджер ПАО «Вымпелком», и Виктор Астанин, руководитель проектного офиса Корпоративной академии Роскосмоса «Нормотворчество и противодействие коррупции», поделились с собравшимися практическим опытом построения комплаенс-систем в крупных компаниях.

А Алина Попадюк, партнер Делойт Форензик, рассказала о том, как комплаенс защищает компанию на практике.

Другие необходимые ее составляющие – политики и процедуры компании, наличие обратной связи, взаимодействие с другими функциями фирмы, полные и адекватные информационные ресурсы и продвижение роли комплаенса в компании.

Евгения Озерова, менеджер по комплаенсу IKEA RETAIL RUSSIA, также обратила внимание, что главное в комплаенсе – люди: так, едва ли тренинг будет работать, если менеджер не показывает на собственном примере, как правильно следовать политикам компании.

Внутренний контроль также надо регулярно пересматривать и актуализировать, а реальные кейсы из практики компании разбирать с сотрудниками.

О необходимости постоянной вовлеченности в комплаенс менеджмента говорила и Вероника Завьялова, комплаенс менеджер Microsoft.

Комплаенс – против преступлений

Алексей Ивлев, директор Делойт Форензик, рассказал о системе управления комплаенс-рисками. По его словам, 99% ведущих российских компаний признают, что испытывают проблемы с комплаенс-рисками, несмотря на лучшие практики и решения по проверке контрагентов. Удалось проанализировать, чего же не хватает в практике компаний.

Направлением номер один оказалась возможность интегрировать максимальное количество источников информации в ходе проверки.

Вторым пунктом стала массовая проверка и непрерывный мониторинг контрагентов – действительно, предупредил Ивлев, смотреть надо не только новых контрагентов, но и их бизнес-партнеров, а также периодически проверять существующую базу контрагентов – в отношении них также могут возникнуть новые риски.

Также сложности возникают с объединением всех функций и областей проверок (конфликт интересов, коррупционные риски, ФАС, инсайд, этика) и сбор, и хранение подтверждающих документов от контрагентов. Последним пунктом в списке необходимого стала минимизация трудозатрат – потребность в автоматизации рутинных процедур, тонкая настройка скоринга и выявление только релевантных для компании рисков.

Чтобы справиться с задачами, возможны разные варианты действий – например, можно передать проверку контрагента на аутсорс, застраховать ответственность. В недалеком будущем станут доступны и другие, более технологичные решения, уверен Ивлев – например, создание единого цифрового профиля контрагента.

Когда система выявления рисков начинает работать, компании сталкиваются с другими сложностями – например, с необходимостью правильно и эффективно провести внутреннее расследование. О том, как это должно происходить на практике, рассказала Мария Михеенкова, адвокат, к. ю. н., старший юрист группы разрешения споров Dentons.

Начинать расследование, по ее словам, стоит как, обнаружив очевидное, – прямые нарушения процедур, откаты, завышение цен договоров, так и менее заметное – например, несоблюдение процедур по проверке контрагента, неформальные отношения с сотрудниками профильных регуляторов и других госорганов, слив информации или фальсификация результатов работы с целью получения бонусов. При этом процедура расследования должна проходить по правилам – надо утвердить регулирующие ее документы, которые должны быть приняты в качестве локальных правовых актов, формулировки должны коррелироваться с нормами законодательства, предупредила Михеенкова. В ходе расследования важно следить, чтобы не нарушались права работников, – делать это должен эйчар.

В ходе расследования возникает много спорных вопросов, связанных с использованием технологий. Например, не всегда понятно, имеет ли право работодатель смотреть личную почту сотрудника, если он открывает ее с рабочего устройства, отслеживать геоданные или активность в интернете.

Любые подобные действия влекут за собой значительные риски, предупредила Михеенкова, так что производить подобные действия лучше только при наличии конкретного согласия работника по форме и соответствующего права работодателя, прописанного в локальных актах, с которыми работника ознакомили.

Эта новость была взята из источника: https://pravo.ru/story/view/146235/

Источник: https://gulagy-net.ru/2021/11/30/vsyo-pod-kontrolem-kak-snizit-riski-dlya-biznesa/

Комплаенс: что такое? Определение, описание

В нелегких условиях санкционной политики Запада против нашей страны комплаенс-контроль становится одним из важных инструментов в системе управления банковским сектором. Что такое комплаенс? На что обращают внимание иностранные бизнес-партнеры, когда заходит разговор о комплаенс-процедурах в российских компаниях? И какие преимущества они дают? Попробуем разобраться.

История появления

Все началось со вступления России с ВТО (Всемирную торговую организацию). Изменений, не видимых вооруженным глазом, произошло немало.

К примеру, на отечественные компании и организации стали распространяться международные нормы по внедрению стандартов по противодействию отмыванию денег, коррупции, финансированию террористических организаций и прочих направлений системы комплаенс (что такое комплаенс, будет рассказано ниже).

Что такое комплаенс?

Это соблюдение коммерческими организациями действующих на территории страны законов, стандартов и правил, направленных на предупреждение коррупции. Другими словами, комплаенс – это соответствие деятельности любой организации комплексу сводов и правил, которые предусмотрены регуляторами соответствующей отрасли экономики.

Сегодня наличие в организации системы комплаенс-контроля является необходимостью при ведении бизнеса для предотвращения рисков (в частности, рейдерских захватов) и защиты репутации компании. То есть это своеобразный фундамент, на котором возводится система контроля любой организации, и одна из важнейших частей менеджмента.

Современные реалии таковы, что несоблюдение правил комплаенса приводит к потере бизнеса. Однако подстроить эту систему под внутренний распорядок и правила на самом деле крайне тяжело.

Какова суть?

Любая современная организация предполагает в процессе своей деятельности несколько видов контроля за техническими, человеческими и административными ресурсами с целью соблюдения нормативов и требований.

Формируются они еще при создании предприятия путем составления уставных документов и разработки принципов управления организаций.

Но по мере усложнения бизнес-процессов и “взросления” предприятия соблюдать установленные нормы и правила становится все труднее.

Рост технологических процессов, расширение ассортиментного ряда продукции и введение новой, повышение эффективности, расширение штата требуют наличия сложной системы управления.

Для чего соблюдать комплаенс

С одной стороны, можно показывать хорошие результаты, а с другой, не пройти проверку контролирующими органами и получить серьезные штрафные санкции и прочие неприятности.

Это так называемый регуляторный риск, который приводит к потере доли на рынке, снижению спроса, объемов реализации и т. д. Параллельно с этим появляются и юридические риски.

Например, в случае снижения показателей финансовой активности заемщик может обратиться с требованием вернуть долг досрочно.

И также нужен человек, отвечающий за то, чтобы для возникшей новой нормы или правила до начала их применения была введена технология, дающая возможность продолжать развитие бизнеса, но уже с соблюдением введённых норм и требований. В зарубежных странах эту функцию выполняет специальный комплаенс-менеджер.

Требования к документам системы

Любой новый приказ или постановление должны пройти ряд этапов перед внедрением. Это:

• Появление (разработка проекта).
• Утверждение (подписание составленного документа).
• Вступление в силу.
• Трансформация (плановое или внезапное изменение параметров).
• Отмена документа (с появлением нового или по другой причине).

Формировать новые виды деятельности организации по аналогии с уже действующими – задача менеджера, отвечающего за compliance (в переводе с английского – соответствие, соблюдение, согласие).

А это значит, что этот сотрудник должен обладать большими набором умений, навыков и знаний, участвовать в создании документальной базы и курировать вопросы обучения персонала.

Также он может аргументировать дополнительные бюджетные расходы на внедрение нового распорядительного документа, если в них возникла необходимость.

Определение комплаенса для банковской сферы

В этой отрасли бизнеса понятие «комплаенс» предполагает предоставление сведений в головную организацию – Банк России, причем в строго оговорённые сроки. А также исключение привлечения финансово-кредитных организаций и их сотрудников к любому виду противозаконной деятельности.

Что это – комплаенс-контроль в банках? Это набор специально определенных функций, которые подразделяются на обязательные и необязательные.

К первым относят законодательные нормы, несоблюдение которых приводит к потере репутации и практически всегда – к штрафным санкциям.

Ко вторым причисляют распоряжения руководства организации и функции, исполнение которых связано с ожиданиями бизнес-партнеров.

Учитывая описанные особенности, управлением комплаенс-системой в банке должна заниматься служба безопасности. Но в реальности эта система практически всегда многоуровневая, поэтому большая часть ее функций распределена между структурными подразделениями.

Особенности внедрения

Комплаенс-контроль в российских банках регулируется Положением Банка России № 242-П, № 06-29/ПЗ-Н и рядом других документов.

Они указывают на то, что в выполнении функций этой системы должен быть задействован каждый сотрудник кредитной организации в пределах своих должностных инструкций и компетенции. Отвечает за реализацию системы отдельно выделенный сотрудник.

Построение системы преследует следующие цели:

• Противодействие мошенничеству и коррупции.
• Выявление рисков, связанных с несоблюдением внешних (внутренних) норм (это комплаенс-риски).
• Соблюдение требований международных стандартов и российских законодательных актов.
• Ответная реакция на жалобы, поступающие от клиентов.
• Соблюдение принципов информационной безопасности.

Для реализации описанных функций в банковских организациях должны задействоваться личные информационные системы и платформы, дающие возможность систематизировать процесс мониторинга и последующего анализа.

Задача автоматизации комплаенс-контроля в банках (что это – описано выше) на сегодняшний день приоритетна для большинства банков. Кроме того, эта система требует четкой организации деятельности компании – потенциальные проблемы должны выявляться и решаться в реальном времени и в кратчайшие сроки.

Принципы банковской системы комплаенс-контроля

Лицо, ответственное за внедрение системы в банке (менеджер), привлекает сотрудников и организует работу по соблюдению внешних правил и требований, внутренних и по выявлению комплаенс-риска (это приоритетная задача в комплаенс-контроле).

Основные принципы системы следующие:

• Политика комплаенса, внедряемая банком, должна быть утверждена советом директоров, который, в свою очередь, через определенные промежутки времени оценивает ее эффективность.
• Организация обязана выделять на систему необходимое количество ресурсов.
• Менеджер, отвечающий за работу системы, обязан организовывать обучение персонала, задействованного в комплаенсе (что такое комплаенс, было рассказано выше).
• Лицо, ответственное за внедрение и работу системы, должно иметь высокий статус в компании (к примеру, непосредственно подчиняться руководителю или быть членом исполнительных органов).
• Некоторые из задач комплаенс-контроля могут выполняться через аутсорсинг (в этом случае контроль осуществляет ответственный менеджер или руководитель банковской организации).

Реализация функций системы иногда встречает сопротивление внутри банка. Чаще всего это возникает, например, из-за решения отсечь одного или нескольких не внушающих доверия партнеров или клиентов, что на первый взгляд противоречит финансовым интересам банковской организации.

Но одновременно с этим работа compliance (в переводе с английского, как уже говорилось выше, – соответствие, соблюдение, согласие) направлена на защиту репутации банка, а следовательно, на его финансовую успешность.

Плюс к этому введение этой системы упрощает взаимодействие с партнерами из-за рубежа, поскольку главным пунктом в числе их требований является наличие политики комплаенса, признанной нормой практически во всех странах.

Политика комплаенс-системы

Разрабатывает ее практически каждая банковская организация. Состоит она в следующем. Это политика:

• Корпоративного поведения (то есть общий документ, призванный регулировать поведенческие стандарты и должностные обязанности сотрудников).
• Противодействия коррупции и финансированию террористических организаций (документ, призванный не допустить проникновения средств, нажитых или заработанных нечестным путем, и финансирования терроризма).
• Направленная на урегулирование конфликта интересов (документы, задающие поведенческие стандарты в случае конфликта интересов.
• Взаимодействия с органами-регуляторами и контролирующими органами (минимизирует возможные сложности и обеспечивает эффективное и полное взаимодействие).
• Контроля совершаемых сделок и покупки ценных бумаг.
• Приема жалоб от клиентов и принятия ответных мер.
• Конфиденциальности данных и их неразглашения (чтобы не причинить вреда организации).
• Должной клиентской идентификации.

Перечень довольно общий. Каждая организация вправе добавить или убрать какие-либо из описанных мероприятий.

Комплаенс в Сбербанке

В одной из самых крупных банковских организаций страны к осуществлениям функций комплаенса привлечен каждый сотрудник в пределах своей должностной инструкции.

Реализация функций этой системы требует автоматизации всех процессов банковской деятельности. Сбербанк для этого активно сотрудничает с офисами CIO. В качестве примера можно привести IT-платформу на базе Oracle. Она дает возможность систематизировать процессы мониторинга финансового состояния и оптимизировать структуру организации банка.

Несколько лет назад вступил в силу закон, по которому все банковские организации мира обязаны передавать налоговой службе Америки все данные о счетах ее налогоплательщиков. Сбербанк внедрил такой продукт, и в дальнейшем будет адаптировать его под российский рынок.

Источник: http://fb.ru/article/341763/komplaens-chto-takoe-opredelenie-opisanie