Регламент эффективной работы с доверенностями

Руководитель юридической службы / Корпоративный юрист

Тематика: Книги по менеджменту, Стратегическое планирование, Управление проектами

Дата проведения: Не определена

Компания: Moscow Business School

Место проведения: Москва, Ленинский проспект 38А, Кампус MBS

Стоимость участия: 37 900 руб.

Развитие бизнеса происходит наряду с меняющимся законодательством, наличием пробелов в правовом регулировании, несовершенством нормативно-правовой базы и, зачастую, отсутствием правоприменительной практики по многим вопросам. Корпоративный юрист несет ответственность за всестороннее правовое юридическое сопровождение компании.

В компетенции корпоративного юриста находится не только консультирование руководства и сотрудников компании по правовым вопросам, но и юридическое сопровождение документооборота предприятия.

В программе семинара соединены профессиональный подход, теоретические основы и практический опыт тренеров.

В результате обучения вы: 

• получите знания об особенностях структуры предприятия, о порядке систематизации, учета и ведения правовой документации
• узнаете особенности претензионно-исковой работы, акционерного права, подготовки юридических заключений и юридического сопровождения документооборота компании
• углубите знания в области гражданского, предпринимательского, коммерческого, корпоративного, налогового права

• станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15%

Время проведения семинаров — ежедневно с 10:00 до 17:30

Юридическая поддержка бизнеса. Роль, функции и порядок организации

• Функции и задачи юридической службы компании
• Распределение задач между собственной юридической службой и аутсорсингом
• Бюджетирование юридического блока, оптимизация затрат на правовые услуги
• Предупреждение юридических проблем компании

Организация работы службы

• Должностные инструкции и стандарты
• Планирование работы специалистов юридического подразделения. Распределение полномочий
• Определение случаев целесообразности привлечения внешней юридической помощи. Распределение работы между внешними и внутренними юристами
• Удаленное управление юристами
• Организация работы юристов в филиалах

Управление персоналом

• Развитие (обучение) юридического персонала
• Критерии оценки и способы мотивации сотрудников юридических департаментов
• Особенности подбора юридического персонала. Актуальные требования к кандидатам. Методы тестирования
• Проблемы построения атмосферы внутри коллектива

Взаимодействие юридического подразделения с параллельными службами компании

• Примеры налоговых рисков, вызванных не эффективным взаимодействием подразделений в компании с юридической службой

Организация эффективной правовой аналитической работы

• Организация мониторинга законодательства
• Формы и технологии подготовки качественных правовых заключений
• Международная практика процедуры подготовки и юридического оформления правовых заключений
• Анализ основных программно-аналитических платформ, обеспечивающих оперативный доступ к информации

Организация эффективного управления корпоративными отношениями и собственностью компании

• Корпоративная структура компании: архитектура, оптимизация, реструктуризация
• Сопровождение процедур корпоративного управления в компании
• Проблемы и требования к ведению реестров акционеров
• Созыв общего собрания акционеров. Недействительные решение общего собрания. Удостоверение решений общего собрания

Сопровождение процедур согласования сделок

• Унификация договорной работы
• Систематизация и анализ договорной работы
• Учет рисков, связанных с заключением сделок

Организация работы с доверенностями

• Регламент по работе с доверенностями
• Практические рекомендации по оптимизации работы с доверенностями (подготовка, подписание, регистрация, отзыв доверенности)

Организация прикладных вопросов. Процессуальные и практические рекомендации

• Работа с недвижимостью. Оформление владения, регистрация перехода прав на объекты недвижимого имущества и земельные участки
• Регламентирование вопросов коммерческой тайны
• Некоторые механизмы защиты бизнеса от рейдерства

Налоговые риски в договорной работе

• Налоговые риски в хозяйственной деятельности
• Проблемы заключение договоров с фирмами-однодневками

Технологии качественной правовой экспертизы и подготовки проектов договоров

• Анализ типичных ошибок, допускаемых при оформлении договоров
• Спорные аспекты договорных отношений

Алгоритм построения эффективной договорной работы в компании

• Актуальные вопросы проведения преддоговорной работы
• Процедура и способы проверки благонадежности контрагента
• Важные аспекты заключения, изменения и расторжения сделок
• Основные принципы построения эффективного документооборота в компании
• Типизация и унификация договоров. Разработка и утверждение форм
• Контроль исполнения условий договора
• Регламентация договорной работы. Разработка положений и внедрение их в работу
• Внедрение процесса автоматизации договорной работы в компании

Практикум: упражнение «Разработка и формулирование положений регламента подготовки, согласования, учета и хранения договоров, ведения документооборота, и регламента контроля исполнения договоров»

Организация эффективной претензионной и исковой работы

• Регламентация работы с претензиями
• Практические рекомендации по разработке формы претензии
• Регламентация работы с дебиторской задолженностью компании
• Практические аспекты отправления и доставки претензий. Анализ юридических последствий сбоев при почтовой пересылке
• Оформление договорных отношений с коллекторскими организациями

Организация эффективной работы по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью

• Оценка рисков непогашения дебиторской задолженности. Организационные и договорные методы уменьшения рисков возникновения просроченной дебиторской задолженности
• Организационные и технологические вопросы управления дебиторской задолженностью. Методы мотивации должников. Факторинг. Договора уступки права требования и перевода долга с учетом валютных, антимонопольных и корпоративных ограничений
• Алгоритм действий по истребованию задолженности
• Подготовка документов по возврату дебиторской задолженности в претензионном и судебном порядке (подготовка претензий, порядок предъявления иска)
• Порядок взаимодействия с судебными приставами. Процедура обжалования и оспаривания действий (бездействий) судебных приставов
• Механизмы административного воздействия на должника. Целесообразность привлечения сторонних специалистов
• Алгоритм действий по эффективному противодействию взыскания кредиторской задолженности
• Возможности банкротства для эффективного противодействия взысканию кредиторской задолженности

Организация работы по противодействию неправомерному завладению ценными активами компании (недвижимость, акции, доли в уставном капитале)

• Мониторинг состояния ценных активов и оформления прав на них
• Стандартные защитные мероприятия в отношении ценных активов

Организация судебной работы, работы по фактическому взысканию задолженности и работы по эффективному противодействию взысканию задолженности

• Стандарты судебной работы компании
• Планирование стратегии и тактики ведения коммерческих споров в арбитражных судах
• Практические рекомендации применения АПК РФ при рассмотрении коммерческих споров, судебной практики ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Основания для пересмотра дел
• Анализ рассмотрения гражданско-правовых споров по взысканию задолженности. Порядок взаимодействия с судебными приставами. Процедура обжалования и оспаривания действий (бездействий) судебных приставов
• Механизмы административного воздействия на должника. Целесообразность привлечения сторонних специалистов
• Процедура банкротства должника
• Алгоритм эффективного противодействия взыскания кредиторской задолженности
• Анализ рассмотрения споров по возврату утраченных активов

Практикум: кейс «Определение рисков невозврата дебиторской задолженности»

Контакты

Email:  M_Chijikova@mbschool.ru

Контактноелицо: Семинары Moscow Business School

Телефон: +7 (495) 646-75-17, 8 800 333 86 68 (звонок бесплатный)

Cайт компании:  https://mbschool.ru

Адрес компании:  Кампус в Москве: Ленинский проспект, 38А.

Зарегистрироваться

Источник: https://www.retail.ru/education/companies/mbs/seminars/z-irzizgzezgzyzsiozlzai-i-ikzszyzsi-zlimzizgzu-imzairznzgif--z-zgikzizgikzbiozszezdifzu/92783/

Юрист коммерческой организации

Стандарт эффективной договорной работы. Регламент договорной работы. Лист визирования проектов договоров. Алгоритм разработки эффективных форм договоров. Договорной чек-лист. План разработки форм договоров. Правовая экспертиза проектов договоров. Основные юридические показатели качества проектов договоров. 

1.2. Инструменты эффективной работы с доверенностями. 

Стандарт эффективной работы с доверенностями. Регламент работы с доверенностями. План разработки форм доверенностей. Журнал учета доверенностей.

Формы документов для оптимизации работы с доверенностями. E-папка по ведению работы с доверенностями. Основные показатели качественных доверенностей.

Особенности делегирования полномочий генерального директора в рамках судебного и налогового представительства

1.3. Инструменты оптимизации работы юридической службы. 

Цели и функции юридической службы современной компании. Функциональный и проектный подходы в формировании юридической службы. Целесообразность выделения специализированных отделов (секторов). Взаимодействие юридических служб головной и дочерней компаний. Взаимодействие с юридическими отделами филиальной сети.  

1.4. Участие юристов в процессе локального нормотворчества и управления. 

Практические аспекты разработки и утверждения внутренних документов (локальных нормативных актов). Участие юридической службы в оформлении организационно-распорядительных документов (приказов, распоряжений). 

1.5. Практические аспекты взаимодействия с привлеченными адвокатами и консультантами.

Юридический аутсорсинг. Определение случаев целесообразности привлечения юридической помощи извне. Вопросы распределения полномочий и организации эффективного взаимодействия.

1.7. Управление юридическими знаниями в компании. 

Что представляют собой знlания юридической службы? Виды знаний правового департамента. Способы учета и эффективного распространения юридических знаний. Стандартизация работы юриста компании как средство управления знаниями юридической службы.

2.1. Составление искового заявления, отзыва на иск и иных процессуальных заявлений и документов.

Структурирование текста. Последовательность изложения и аргументации. Ссылки на судебную практику. Анализ типичных ошибок и рекомендации по их устранению. Практические рекомендации по составлению искового заявления 

2.2. Основы судебной риторики.

Определение оптимального размера процессуального документа. Типичные ошибки при подготовке речи. Основные психологические и лингвистические приемы, повышающие убедительность аргументации. Типичные ошибки в устном выступлении на судебном процессе. Практические аспекты и примеры эффективного судебного выступления и презентации своей позиции

2.3. Основные элементы подготовки к предстоящему судебному процессу. 

Практические аспекты определения целей, методов и общей стратегии будущего судебного процесса. Оценка вероятности позитивного результата и перспектив судебного процесса. Определение целесообразности судебной защиты прав. Участие юриста в переговорах по досудебному урегулированию споров. 

2.4.Практические вопросы выстраивания истцами и ответчиками стратегии и тактики ведения судебного процесса. 

Определение приоритетных и второстепенных целей. Построение системы аргументов и средств доказывания. Обнаружение «слабых» мест в системе аргументов и доказательствах оппонента. 

2.5.Регламентация судебно-претензионной работы.

Практические аспекты подготовки регламентов судебной и претензионной работы. Распределение функционала внутри компании

2.6. Практические вопросы работы юриста компании при проведении проверок. 

Определение тактики защиты. Рекомендации по осуществлению процессуальных действий. Перспективы обжалования действий и актов государственных органов.  

3.1. Особенности публичного выступления юриста. 

Учет особенностей аудитории. Подготовка выступления и составление чек-листа. Управление временем выступления. Ключевые аспекты эффективного и успешного выступления (эмоциональность, мимика, жесты, повторы, акценты и т.п.). Типичные ошибки, допускаемые юристами при публичном выступлении

3.2. Построение системы эффективных коммуникаций с государственными органами. 

Запросы в государственные органы. Ответы на запросы государственных органов

3.3. Практические аспекты участия юристов в переговорах. 

Рекомендации по успешному ведению переговоров. Определение целей переговоров и исходных позиций. Тактика и стратегия ведения переговоров. Роль и особенности участия юристов в переговорах руководства компаний

3.4. Презентации в деятельности юридической службы. 

Случаи использования презентаций в правовой работе. Алгоритм подготовки эффективной презентации. Основные ошибки при подготовке презентаций. Секреты изготовления хорошей презентации в Power point.

Источник: http://pleade.ru/edu-inc/korporativnij-yurist.shtml

Создаём регламент работы отдела продаж

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов повышения лояльности.

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

• сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
• коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
• схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
• постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
• поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
• нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
• система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
• постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
2. задать стандарты качественного выполнения работы;
3. указать основные обязанности всех специалистов;
4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой.

На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.

Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

1. основных положений:
• определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
• обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
• зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);
2. прямых обязанностей сотрудников:
• подчинение руководителю;
• планирование своей работы;
• сохранение конфиденциальности;
• выполнение плана продаж;
• правильная организация рабочего процесса и др.;
3. правил поведения специалистов отдела продаж:
• предоставление достоверной информации;
• соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
• корректное поведение по отношению к клиентам;
• лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

• правильное планирование своего дня;
• логичная организация рабочего процесса;
• количество привлеченных клиентов;
• качество обслуживания;
• процент выполнения плана продаж;
• профессионализм консультаций;
• создание долгосрочных отношений с клиентами;
• оперативность выполнения текущих задач;
• соблюдение корпоративных стандартов и правил;
• соотношение приложенных усилий и результатов;
• структура продуктового портфеля;
• структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

• спланировать работу подразделения;
• проконтролировать выполнение задач;
• усовершенствовать схемы и процедуры;
• обеспечить эффективную коммуникацию;
• увеличить объемы продаж;
• улучшить качество обслуживания;
• ускорить обучение новых сотрудников.

Источник: http://MemoSales.ru/upravlenie/standartizaciya-raboty-otdela-prodazh

Система регламентов — краеугольный камень эффективности руководителя

Тот, кто знает правила здравого разума, ниже того, кто их любит. Тот, кто их любит, ниже того, кто их исполняет.

Китайская мудрость

 Опять приходится переделывать работу за своими подчинёнными?

кому: руководителям, топ-менеджерам, собственникам

«Опять двойка!», или «сделай за меня мою работу»

Сколько раз в день Вам приходится переделывать работу за своими подчинёнными? Один раз? Два? А может быть пять? Постоянно?! В таком случае у меня для Вас две новости: одна хорошая, а другая — плохая.

Начну с плохой. Чтобы изменить ситуацию к лучшему, потребуются значительные усилия. Нет, не подчинённых, а именно ваши! И, наконец, хорошая новость: после внедрения системы регламентов (система наказаний и поощрений пригодится также), Вы забудете, что значит переделывать чью-то работу. А теперь подробнее. 

Система регламентов — спасательный круг для руководителя

Хорошая система регламентов даёт для Вас лично и вашей компании (для подразделения, отдела и т.д.) следующие преимущества:

• результат выполненной работы подчинёнными становится предсказуемым и соответствует заданным параметрам качества.
• экономится значительное количество времени руководителей (а самое главное — нервов!): при обучении новых сотрудников, при управлении повседневными задачами.
• стратегические: масштабируемость бизнеса и независимость от персонала.

Однако, чтобы этих преимуществ добиться, руководителю придётся серьёзно и долго потрудиться (как всегда, волшебных аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует). Фактически, система регламентов — это формализованная система правил.

Волшебных таблеток и аэрозолей, распыляемых среди ваших подчинённых, не существует

А необходимое (но не достаточное, безусловно!) условие выполнение любых правил — это, как минимум, их формализация. Про все достаточные условия я здесь говорить не буду, ибо для этого есть книга “Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых” (ссылка на обзор).

Приготовьтесь инвестировать значительные усилия и время. Овчинка, бесспорно, стоит выделки (с одним из возможных результатов познакомьтесь в статье “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

 Регламенты зачастую не любят ни верхи, ни низы: парадокс ли это?

Парадокс или очевидность: почему регламенты в большинстве компаний не любят ни низы, ни верхи

Регламенты и должностные инструкции НЕ любят как многие руководители, так и их подчинённые. И вот почему:

• Зачастую регламенты не отражают реальных происходящих бизнес-процессов в компании. Если такие должностные инструкции выполнять — попросту наступит катастрофа.
• Если даже есть эффективные регламенты, то они всё равно не выполняются подчинёнными. Недостаточно регламент опубликовать. Руководителю необходимо приложить усилия к его соблюдению.

Условия работы системы регламентов — необходимые и достаточные

Система регламентов работает только в случае выполнения всех перечисленных параметров:

Перед тем как ввести в действие новый регламент — необходимо его проект обсудить со всеми заинтересованными лицами.

После того как обсуждение закончено — все правки “задним” числом и отмазки типа “я с этим не согласен, поэтому сделал по-другому” пресекаются и наказываются.

Читайте подробнее статью не для слабонервных “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников“.

По тому же принципу вносятся существенные дополнения к уже существующим регламентам, должностным инструкциям и алгоритмам. Я это обычно делаю в формате сообщения в нашем внутреннем корпоративном портале (см. скриншот ниже).

Дополнение в регламент: формализация начала и завершения рабочего дня для сотрудников.

Как это происходит в “Открытой Студии”? Каждый сотрудник, которого касаются дополнения, ставит “+”, что ознакомился, а также лично со мной обсуждает свои комментарии и предложения.

Каждый сотрудник, которого касаются дополнения, ставит “+”, что ознакомился, а также лично со мной обсуждает свои комментарии и предложения.

Кстати, от сотрудников, которые находятся в позиции “исполнительность” или “лояльность” к системе управления, можно получить действительно ценные дополнения. Поэтому такой возможностью пренебрегать не стоит.

Не забываем, что не менее важная задача руководителя состоит в том, чтобы “продать” своим подчинённым вводимый регламент или дополнения. Но если продажа по каким-то причинам “не состоялось”, а обстоятельства требуют — регламент вводится волевым решением. Тем не менее, свой навык “продаж” хороший руководитель обязан “прокачивать”!

 Не торопитесь назначать виновных, возможно, это Вы!

Регламент не ошибается или «покажи мне виновного»

Если после выполнения задачи по регламенту подчинённый получил неудовлетворительный результат, то как руководитель виноваты именно Вы. Так что забудьте о наказании. Наказывайте себя или уж на крайний случай регламент (лупить регламент конечно не следует, просто внесите в него изменения, которые позволят в будущем выполнить работу качественно).

Ну а уж если сотрудник, при наличии регламента, решил пойти своим путём (забыв, конечно, обсудить это с руководителем, перед тем как приступить к задаче) — наказывайте без тени сомнения.

Подробнее о других важных принципах взаимодействия с подчинёнными при постановке задач — в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.

 «Послушай доброго совета, друг, у нас не колбасный цех!»

«Послушай доброго совета, друг, у нас не колбасный цех!»

В своё время так сказал один из моих сотрудников, когда услышал о начале внедрения в “Открытой студии” регулярного менеджмента и системы регламентов. Эмоции, как говорится, зашкаливали. С ним в дальнейшем пришлось расстаться. Да и не только с ним. Будьте готовы, что система регламентов выметет из вашей компании бездельников “поганой метлой”. А вот урок добрым молодцам ниже.

Забудьте про избитые “клише”, что регламенты эффективны только для рабочих, занятых на производстве (сотрудники Вас обязательно будут убеждать в обратном с упорством и энергией, достойной куда лучшего применения).

Для повторяющихся работ в регламентах необходимо прописывать последовательность действий, а для нетиповых задач — базовые принципы, которыми следует руководствоваться при их решении.

Инструкции и алгоритмы прекрасно работают для топ-менеджеров, управленцев, маркетологов, дизайнеров, программистов, бухгалтеров, юристов и т.д. Ещё раз, они работают — для всех!

У Вас не все бизнес-процессы / работы / задачи поддаются детальному описанию? И здесь есть решение. Для повторяющихся работ в регламентах необходимо прописывать последовательность действий, а для нетиповых задач — базовые принципы, которыми следует руководствоваться при их решении.

Алгоритм для начинающих — «добивайте» их по одному

Определите основной бизнес-процесс в своей компании. Начните его описывать. В процессе описания появятся регламенты и алгоритмы-ответвления. Избегайте разработки системы регламента “с наскоку”. Сначала разработайте один регламент, внедрите его, добейтесь его выполнения и только потом приступайте к следующему “ответвлению”.

Список типовых регламентов «для затравки»

• Ответы на типовые вопросы сотрудников

Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/system-of-reglaments/

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты.

Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности.

Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками.

Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения.

После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: “Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет”.

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов.

Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации.

К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества.

В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: “Настоящим регламентом определяется порядок…”.
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе “Термины, сокращения, определения” приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова “это”, через тире.

В разделе “Описание процесса” дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Источник: http://fb.ru/article/320031/obrazets-reglamenta-vzaimodeystviya-mejdu-otdelami-primeryi