+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Содержание

7 правил эффективного делегирования

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Эффективный менеджер должен уметь работать за счёт других людей, а не проделывать всю работу самостоятельно. Руководитель – это тот, кто думает, анализирует, организовывает и планирует работу, а также принимает важные стратегические решения.

Поэтому делегирование части обязанностей сотрудникам просто необходимо. Нравится менеджеру или нет, но только грамотное распределение задач поможет добиться высокой эффективности выполнения работы.

Руководитель должен помнить о ключевом правиле: «Я должен не подчиняться работе, а подчинять её себе».

Почему делегирование необходимо?

Как сделать делегирование эффективным?

Почему делегирование необходимо?

Есть, по меньшей мере, 2 причины, объясняющие необходимость делегирования полномочий:

  1. Ежедневно главному менеджеру необходимо выполнять огромный объём работы, превышающий его реальные возможности. Но если правильно перепоручить дела и задания подчинённым, то и эффективность работы руководителя будет более высокой, и он сможет сосредоточиться на выполнении самых важных задач.
  2. Хорошо, когда подчинённый лучше справляется с определённой работой или задачей лучше менеджера. И этого не нужно опасаться. Наоборот, это нужно поощрять! Классный руководитель не должен уметь выполнять любое дело лучше подчинённых. Его задача – грамотно руководить командой, позволяя каждому её члену выполнять свою работу лучшим образом.

1. Цели делегирования

К основным задачам делегирования относятся:

  • Разгрузка вышестоящего руководства, освобождение менеджеров от рутины.
  • Создание оптимальных условий для решения руководством важных стратегических и перспективных задач.
  • Увеличение эффективности работы нижестоящих звеньев.
  • Обеспечение слаженности действий для достижения быстрого результата.

Как сделать делегирование эффективным?

Существует множество рекомендаций по увеличению эффективность делегирования. Мы систематизировали их и вывели 7 главных правил. Придерживаясь их, вы добьётесь эффективного и слаженного функционирования всех звеньев компании.

1. Правило №1: Правильная организационная схема компании

Маленькая компания – будто одна семья. В этом заключается её сила, и здесь же скрывается главная слабость. Отсутствие должностных инструкций и элементарного разделения обязанностей снижают эффективность работы небольшой компании. Когда отношения между сотрудниками напоминают приятельские, имеет место отсутствие мотивации. Итог плачевен: результаты работы далеки от желаемых.

Если вы хотите добиться быстрых результатов с маленькой компанией, создайте всего 3 отдела: маркетинг, продажи, производство.

Даже если в каждом из этих отделов будут задействованы 2-3 сотрудника – не беда.

Когда же ваша фирма «раскрутится», когда у неё появятся постоянные клиенты и прогнозируемый оборот, нужно будет добавить ещё 3 подразделения: отдел кадров и адаптации, финансовый отдел и отдел качества.

То есть в маленьких компаниях должно быть, по меньшей мере, 3 отдела, в более крупных – 6. Какова цель такого разделения? Каждый сотрудник должен знать, какую ячейку в компании он занимает, в чём заключаются его обязанности и почему он нужен организации.

2. Правило №2: Должностные инструкции в виде комиксов или видео

Прежде чем давать человеку задания и делегировать свои обязанности, вы должны научить его выполнять его работу. Он должен изучить основные процессы и разобраться в ключевых точках контроля. Однако сделать это не так и просто: только в сфере продаж должностная инструкция может состоять из 100-200 страниц. Даже при большом желании выучить такой объём текстовой информации непросто.

Чтобы подчинённый быстрее усвоил должностные инструкции, отойдите от заезженных канонов и по возможности откажитесь от текстовых материалов. Человеку будет проще разобраться во всех нюансах своей работы, если вы предоставите ему должностные инструкции, оформленные в виде комиксов или видеороликов. На их создание, конечно, придётся потратить немало времени, но эти усилия окупятся.

Визуально подаваемая информация более доступна для восприятия. Сотрудник усвоит должностную инструкцию в такой форме в 3-5 раз быстрее и сможет раньше стать полноценной деталью вашего налаженного рабочего механизма. Да и отвлекать вас вопросами о том, как поступить в той или иной ситуации, он будет намного реже.

3. Правило №3: Обучающий и адаптационный период

Выучив должностные инструкции, сотрудник должен сдать контрольный экзамен. На этом этапе у руководителей часто возникают большие трудности. Много или мало нужно писать, подробно или нет расписывать конкретные нюансы.

По результатам экзамена вы должны увидеть, насколько хорошо человек разобрался в должностной инструкции. Поэтому вопросы должны быть разносторонними и охватывать широкий спектр необходимой для квалифицированного выполнения работы информации.

Есть важный нюанс: вы должны понять, что человек не просто вызубрил материал, а действительно его усвоил.

Поэтому вместо чисто теоретических вопросов лучше задавать вопросы типа: «Каковы будут ваши действия в такой-то ситуации?» или «В каком порядке вы будете выполнять такую-то задачу?».

4. Правило №4: Выдвижение руководителей и директоров

Основатель сети продуктовых магазинов «Магнит» Сергей Галицкий утверждает, что один человек должен управлять максимум 4 сотрудниками. Если же в подчинении менеджера находится большее количество людей, его внимание рассеивается, вследствие чего он утрачивает способность эффективно контролировать рабочий процесс.

Поэтому каждая группа из четверых сотрудников должна иметь своего руководителя. В то же время на каждых четверых руководителей следует выдвигать директора. Такая «пирамидальная» структура подчинения наиболее продуктивна: эффективность работы каждого её «звена» близка к максимальной.

5. Правило №5: Промежуточный контроль

Худшее, что вы можете сделать – дать подопечному большую задачу и проверить её после выполнения. В таком случае будьте готовы, что результат работы будет далёким от ваших ожиданий. Ход работы необходимо проверять регулярно, поэтому при делегировании рационально выдавать задания с промежуточными точками контроля.

Промежуточный контроль помогает отследить отклонения от нормального графика на ранних этапах реализации проекта и своевременно откорректировать их.

Помимо этого, такой подход позволяет постоянно поддерживать высокую продуктивность работы подчинённых.

Каждый сотрудник должен получать задачу, разбитую на этапы, и отчитываться о промежуточных результатах по мере их достижения (естественно, не нарушая дедлайнов).

6. Правило №6: Правильная мотивация по KPI

Успех компании на 50% состоит из эффективной работы руководства и на 50% — из правильной мотивации персонала.

Key Performance Indicators (в переводе – ключевые показатели эффективности) – самый продуктивный подход к мотивированию рабочих. Суть мотивации по КРІ заключается в постановке перед подчинёнными определённого количества чётко измеримых целей. От успешности их выполнения будет зависеть зарплата или премия сотрудника.

Мотивировать подчинённых по KPI целесообразно в подавляющем большинстве организаций. На это есть, как минимум, 4 причины:

  1. Мотивация по КРІ – самая действенная (об этом ниже).
  2. Трансляция целей организации. Исследователи выяснили, что 4 из 5 стратегий заканчиваются неудачей по причине «пробела исполнения». Многие сотрудники банально не понимают, что им нужно сделать на рабочем месте для достижения целей компании. Применяя систему KPI, вы обозначите подопечным их задачи и приоритеты организации.
  3. Оценка продуктивности работы компании. КРІ позволяет не только мотивировать подопечных, но и регулярно оценивать состояние дел в организации, выявляя недочёты.
  4. Привлечение и удержание лучших работников. Внедрение KPI устанавливает «справедливость» в вопросе оплаты: сотрудники, работающие усердней других и получающие лучшие результаты, получают большую зарплату. При этом общий объём фонда оплаты труда может не превышать среднерыночный.

Предлагаем вам ознакомиться со статистическими данными, доказывающими преимущества мотивации по ключевым показателям эффективности:

  • Американские исследователи определили, что продуктивность работы сотрудников после введения мотивации по KPI возрастает, в среднем, на 30%.
  • 9 из 10 компаний, привязывающих размер оплаты труда к показателям KPI, добиваются увеличения эффективности труда на 15% и более.
  • Свыше 85% иностранных компаний мотивируют сотрудников по системе KPI.
  • Российские исследования показывают, что после внедрения технологии расчёта оплаты по KPI производительность труда персонала увеличивается, по меньшей мере, на 18%, а общая экономическая эффективность – на 12%-16%.

7. Правило №7: Подбор сотрудников по психотипу

Оценивая претендента на конкретную должность, важно не только обращать внимание на его профессиональные навыки, но и определять психотип человека.

Такой подход позволит вам сделать вывод, подходить ли вакантная должность этому претенденту с психологической точки зрения, или он работал бы более продуктивно в другой области.

Определение психотипа человека многократно увеличивает вероятность того, что вы пополните штат прекрасным сотрудником, получающим настоящее удовольствие от выполняемой работы.

Человек лучше всего выполняет ту работу, к которой он предрасположен. Ещё Карл Юнг выявил 2 основных психотипа: интроверты и экстраверты.

Экстравертам подходит работа, предполагающая контакт с большим числом людей, возможно – связанная с командировками. Они умеют отлично работать в команде. Интровертам же командная работа не по душе.

Им подходят сферы деятельности, в которых общение с людьми и коллегами сведено к минимуму, а эффективность работы зависит исключительно от них самих.

Отправьте эту статью своим друзьям или коллегам. Они уже сегодня смогут внедрить некоторые фишки, а вы получите плюс в карму.

НАВЕРХ

Статью подготовили: Игорь Балдин, основатель Web Forward и команда Callbackhunter.

  • Укажи при регистрации промокод: БЛОГ и получи 15 бесплатных лидов для теста.
  • Расскажи мне о результате и я расскажу о твоей компании в нашем блоге и соцсетях!

Команда Callbackhunter

Источник: https://callbackhunter.com/blog/7-pravil-effectivnogo-delegirovaniya/

Делегирование полномочий в организации

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции.

Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

  • Снижение нагрузки на руководящий состав.
  • Увеличение эффективности работы каждого звена.
  • Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия.

Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам.

Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

  • Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
  • Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

  1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
  2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
  3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
  4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
  5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

  • Разработка целей деятельности предприятия.
  • Принятие решений, которые меняют политику компании.
  • Контроль над результатами деятельности.
  • Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
  • Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
  • Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

  • Передача полномочий руководителя.
  • Создание правильной рабочей атмосферы.
  • Контроль деятельности сотрудников.
  • Анализ поступающей информации.
  • Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Источник: https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/

Как эффективно делегировать полномочия — Гильдия юристов и риэлторов

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе.

Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями.

С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Как правильно делегировать полномочия подчиненным

Если на него были возложены дополнительные обязанности, обязательно поощрите его за это. С другой стороны, ваши возможности в этом плане могут быть ограничены, так что не обещайте того, чего не сможете дать. Также помните, что развитие может предполагать свои вознаграждения.

Запланируйте регулярные встречи с исполнителем и проявляйте гибкость, когда меняется ситуация,— корректируйте сроки и цели. После выполнения задания похвалите сотрудника и проанализируйте, как все прошло.

Как научиться делегировать свои полномочия подчиненным? Что для этого необходимо?

Распределяйте поручения между как можно большим числом сотрудников. Особо сложные задания можно даже распределять на нескольких человек.

То, какую поддержку Вы можете оказать, во многом зависит от человека и Ваших взаимоотношений с ним. Поначалу Вам, наверное, следует работать совместно и помогать ему выполнять определенные задания, но по мере того, как Ваше представление о его способностях будет становиться четче, Вы можете предоставлять ему больше инициативы.

#1 Исповедуйте позитивный подход. Мыслите позитивно: у вас есть право делегировать полномочия, и, откровенно говоря, вы должны это делать. Не исключено, что сначала не все получится как нужно, но с каждым разом результат будет улучшаться.

Делегирование полномочий

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.
[ad#yan4megduabzacami]

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя.

Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы.

Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Как делегировать? 3 эффективных подхода, которые упростят вашу жизнь

1. Составьте список всего, что нужно сделать, чтобы выполнить поставленную задачу.

Эти четыре императива соответствуют ролям менеджмента:

Так, работник, которому перепоручают задачи, должен не только знать, что делать, а чего не делать. Он должен понимать, как делать и как не делать. До какого срока выполнить задачу и не выполнить.

Лишь приобретая опыт и извлекая из него уроки, мы узнаем, кто должен выполнять задание, когда, как и т.д.

В этом подходе и заключается суть наставничества: сотруднику нужен тот, кто скажет что делать, а чего не делать.

3. Определите подходящего человека, который имеет необходимые качества и способности. Для этого воспользуйтесь одним из ментальных инструментов, который называется «Фабрика». Фабрика занимается производством. Она использует определенные ресурсы: сырье, время, деньги, оборудование. Результат работы – выпуск продукции.

Если по аналогии с фабрикой рассматривать подбор подходящих сотрудников для выполнения задачи, то их производственные ресурсы – это время, деньги, профессиональные навыки и способности. Они несут ответственность за достижение определенных результатов. Способность фокусироваться на процессе – черта неэффективных людей.

2. Затем работник необходимо себя спросить: «Какие из действий мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?».

В чем заключается подход к делегированию Брайана Трейси?

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе.

Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями.

С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Регламент эффективной работы с доверенностями

Дату выдачи доверенности необходимо проставлять прописью — это минимизирует риск опечаток , а также последующей подделки даты. Согласно стандарту RU-COM , доверенности оформляются на фирменном бланке компании , но это правило необязательно для доверенностей , выдаваемых в порядке передоверия.

Для простоты мониторинга прекращения доверенностей в стандарте RU-COM рекомендуется указывать срок окончания действия доверенности не периодом времени ( например , один год или три года), а конкретной датой ( число , месяц , год) с использованием предлога « по» и слова « включительно» — например , «по тридцать первое декабря две тысячи одиннадцатого года включительно». При определении срока действия доверенности юристу необходимо учитывать срок действия трудового договора с представителем , если это работник компании , либо срок действия гражданско-правового договора , на основании и во исполнение которого выдана доверенность. Нужно иметь в виду также срок полномочий единоличного исполнительного органа компании с учетом того , что при избрании нового генерального директора доверенности , выданные прежним директором , в целях безопасности лучше отменить.

В целях создания эффективной системы делегирования полномочий генерального директора в компании RU-COM ежегодно издается приказ , определяющий перечень контрагентов , а также перечень наименований должностей работников , которым с учетом их трудовой функции могут быть выданы доверенности по подписанию соответствующих документов и ( или) на представительство в отношениях с соответствующими контрагентами.

Особенности доверенностей , выдаваемых юридическим лицам
Иногда требуется выдать доверенность юридическому лицу ( например , агенту , поверенному по договору поручения , организации , которой поручено ведение бухгалтерского учета компании , для представления отчетности в ИФНС и т. д. ).

Такую доверенность нужно оформлять именно на саму организацию в лице ее единоличного исполнительного органа с правом передоверия полномочий работникам этой организации. Выдача доверенностей непосредственно работникам представителя — юридического лица в этом случае нецелесообразна.

Компания делегирует полномочия юридическому лицу , а не физическим лицам , с которыми у компании нет договорных отношений.

Право передоверия. В целях оптимизации деятельности директора по подписанию документов целесообразно в доверенностях , выдаваемых на должностных лиц , активно использовать институт передоверия ( ст. 187 ГК РФ).

Бытует мнение , что на период отсутствия одного представителя по доверенности проще выдать другому представителю новую доверенность , подписанную единоличным исполнительным органом. В таком случае не нужно прибегать к услугам нотариуса ( п. 3 ст. 187 ГК РФ).

К тому же к доверенностям с правом передоверия многие относятся с опаской — якобы невозможно отследить цепочку передоверий.

Кроме того , в текст доверенности нужно включать сведения об адресе представителя , по которому компания обязана направить извещение в случае отмены этой доверенности.

Отправить извещение понадобится в случае , когда доверенность выдается лицу , не являющемуся работником компании , либо когда по каким-либо причинам работник уволился , не подписав извещение об отмене доверенности в юридической службе.

Источник: http://grb03.ru/kak-jeffektivno-delegirovat-polnomo/

Делегирование полномочий

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

  • Важность делегирования полномочий
  • Как правильно делегировать полномочия
  • Основные принципы делегирования
  • Основные ошибки при передаче полномочий
  • Какие полномочия не стоит делегировать

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

  • Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
  • Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
  • В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
  • В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

  • Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
  • Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
  • Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
  • Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
  • Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником.

Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта.

Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними.

Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового.

Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации.

В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя.

Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы.

Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

  • Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.

  • Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.

  • В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
  • Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы.

Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Тренируйте мозг с удовольствием

Начать развиваться

Источник: https://constructorus.ru/uspex/delegirovanie-polnomochij.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.