Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Как распределить права доступа сотрудников к данным в корпоративной информационной системе

Чтобы грамотно распределить права доступа сотрудников к корпоративной информационной системе компании, нужно определить:

Разделение прав доступа сотрудников необходимо сделать так, чтобы:

• соблюсти информационную безопасность и конфиденциальность экономических сведений (об объеме продаж, о доходности деятельности, расходах, поставщиках и покупателях, транзакциях компании и др.);
• распределить ответственность за формирование и сохранность данных – выделить центры ввода информации (склад, цеха, отдел приема заказов и т. п.) и центры ее анализа (финансовая служба, отдел маркетинга, отдел закупок и др.). Тогда пользователи, которые вводят данные, не смогут менять их после проведения документа, что поможет избежать ошибок или намеренного искажения информации;
• обеспечить оперативность получения необходимой информации для принятия управленческих решений, чтобы события отражались в момент их возникновения. Все документы (как внутренние – отчеты, заявки и др., так и внешние – накладные поставщиков, акты сверки и т. д.) лучше вводить в систему сразу же, а не копить на бумажных или иных носителях – это позволит сократить трудозатраты специалистов и повысить оперативность работы;
• организовать корректный документооборот – каждый сотрудник сможет пользоваться только тем пакетом документов, которые нужны ему для работы. Это существенно упростит поиск необходимой информации и работу с ней.

Как классифицировать информацию при распределении прав доступа к ней в корпоративной информационной системе

Перед тем как раздать сотрудникам права доступа к информационной системе, необходимо выяснить, какую информацию следует ограничить, а какую нет. Все данные можно объединить в блоки:

Каждый блок можно детализировать до отдельных документов или подгрупп.

Нормативно-справочная информация. Чтобы ограничить доступ сотрудников к такой информации, данные стоит разделить:

Для управленческого учета целесообразно закрепить перечень всей нормативно-справочной информации и определить форму заявки на внесение данных в систему (например, регламентом создания элементов централизованных справочников в информационной системе). А в отношении децентрализованных данных достаточно донести до пользователей основные принципы:

Управленческий учет. В этот раздел входит вся информация о производстве и себестоимости продукции, об учете товарно-материальных ценностей, о закупках сырья и материалов, комплектующих, данные о продажах и т. д. Целесообразно распределить ее по подгруппам и детализировать по отчетам, например:

Бюджетирование. Этот блок данных стоит разделить не только по направлениям деятельности или подразделениям, но и по форме самих документов:

Если в состав финансовой службы входит отдел труда и заработной платы, то необходимо разграничить доступ к данным о расчете и учете зарплаты.

Общие правила направлены прежде всего на соблюдение конфиденциальности и норм работы с персональными сведениями – это предоставление широкого доступа к синтетической информации (например, о численности персонала, штатной структуре и т. д.

) и ограничение аналитической и персональной (о суммах зарплаты, системах мотивации и др.).

Для холдингов нужно классифицировать сначала организации, к которым у пользователя будут права доступа, затем подразделения и только потом данные этих подразделений.

Как группировать пользователей корпоративной информационной системы

Всех сотрудников, которым нужно дать доступ к информационной системе компании, можно разделить на основе:

Специалистов, выполняющих одинаковые функции, можно объединить в пользовательские группы – например, «бухгалтер по реализации» или «бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей», «экономист» и т. д. Лучше максимально использовать типовые роли, предусмотренные системой, – это существенно упростит разработку и последующую корректировку учетных записей.

В холдингах пользователей можно ограничивать по доступу к конкретным предприятиям, но при этом обеспечить идентичный набор документов (отчетов) (к примеру, экономист предприятия имеет доступ к отчетам своей организации, а экономист управляющей компании – к информации всей группы).

Как разграничить операции с данными в корпоративной информационной системе

Определившись с тем, какую информацию нужно ограничить и создав удобную классификацию пользователей, необходимо утвердить допустимые операции с данными информационной системы, например:

• чтение (просмотр);
• создание (ввод);
• редактирование (правка);
• удаление.

Следует определить, какая категория сотрудников может выполнять эти операции в оперативном режиме (к примеру, только в течение дня), а какая часть – до закрытия отчетного месяца.

Далее стоит детализировать, к каким данным применимы эти операции:

• к блокам (подсистемам) и группам данных. Как правило, руководитель направления имеет доступ ко всему модулю в целом, а исполнитель ограничен в доступных ему документах (отчетах) (например, директор по продажам видит весь модуль «Продажи», а менеджер – только определенные данные);
• к документам, справочникам, отчетам, процедурам обработки данных. Это поможет выделить тех пользователей, которым нет необходимости работать со всем спектром документов, как в силу удобства, так и в целях конфиденциальности;
• к полям документов (справочникам). Такие ограничения стоит устанавливать для исполнителей, линейных сотрудников. Они связаны прежде всего с необходимостью корректной работы с документом (например, для кладовщика поля «цена» и «стоимость» могут быть заблокированы для редактирования).

В крупных организациях, где работа каждого сотрудника жестко регламентирована должностными инструкциями, можно разработать персональные права доступа для каждой должности. Это лучше делать на основании списка должностных обязанностей или описания рабочего места и корректировать права в соответствии с ними.

Для среднего и малого бизнеса такой подход не оправдан, поскольку работу специалистов не всегда можно охватить только лишь должностной инструкцией – чаще всего у таких сотрудников широкий круг обязанностей.

Как распределить права доступа сотрудников к данным финансовой службы

Чтобы распределить права к данным финансовой службы, сотрудников компании нужно разделить на пользователей:

В соответствии с этим разделением можно определять группу информации, доступной пользователю, и операции, которые он может производить с ней. Обычно чем выше у сотрудника уровень в иерархии компании, тем шире его права доступа к системе.

При этом пользователю-руководителю не нужны документы и права на редактирование, он работает с отчетами – анализирует их.

Линейным сотрудникам, наоборот, необходимы права на создание и редактирование документов, они реже работают с итоговыми отчетами.

Аналитический блок финансовой службы. Сотрудники планово-экономического отдела могут иметь доступ к следующей информации.

Бухучет в режиме «чтение»:

Управленческий учет в режиме «чтение»:

Бюджетирование:

Учетный блок финансовой службы. Специалисты бухгалтерии и казначейства могут иметь доступ к следующей финансовой информации в установленном объеме.

Бухучет:

Управленческий учет:

Бюджетирование:

Прочие подразделения компании. Предоставляя права доступа к финансовой информации нефинансовым сотрудникам, лучше максимально ограничить данные.

Бухучет:

Бюджетирование:

Кто распределяет права доступа к информационной системе

Если в компании есть отдел IT-сопровождения, то распределение прав доступа к корпоративной информационной системе можно поручить его аналитикам. Аналитик исследует бизнес-процессы компании, разбирается в работе потенциальных пользователей системы и формирует описание – техническое задание для программиста (см.  образец документа).

Программист на основании этого технического задания готовит форму доступа.

При внедрении новой системы распределение прав, как правило, – один из разделов технического задания, и в составлении заявок нет необходимости.

Отдел сопровождения (на этом этапе еще отдел внедрения (развития)) формирует списки будущих пользователей, описывает их права и определяет функционал, базируясь на принципах конфиденциальности, удобства и т. д.

Когда в компании нет собственного IT-отдела, а корпоративную систему обслуживает аутсорсер, то и права доступа распределяются им в соответствии с техническим заданием от финансового директора.

Если по каким-то причинам привлекать сторонних специалистов недопустимо, то можно использовать типовые права доступа к системе, а при увеличении пользователей поручить функции бизнес-аналитика одному из сотрудников финансовой службы.

В процессе функционирования системы распределять права всех новых пользователей и корректировать имеющиеся учетные записи стоит на основании обоснованных заявок и только после утверждения их руководителем подразделения – иначе состояние прав может принять хаотический, неуправляемый характер и приведет к проблемам работы всей системы.

Рекомендуется периодически (один раз в один–два года) инвентаризировать права с целью выявления:

Анастасия Мартьянова , финансовый директор ООО «Донской Кондитер»

Для классификации данных информационной системы можно воспользоваться Положением о конфиденциальности. Чаще всего доступ ограничивают к сведениям о продажах, зарплате сотрудников, финансовым результатам компании. Однако вся остальная информация оказывается открытой.

Такой подход существенно облегчает труд программиста, но усложняет работу рядовых пользователей. К примеру, если не ограничить операции с документами, ответственность за ошибочные или намеренные корректировки данных другими пользователями перекладывается на сотрудника, их обрабатывающего.

В таких случаях в системе мотивации прописывается допустимая доля возможных ошибок, от которой будет зависеть премиальная часть зарплаты.

Анастасия Мартьянова , финансовый директор ООО «Донской Кондитер»

В компании «Альфа» есть отдел сопровождения со штатным бизнес-аналитиком. Ему поставлена задача подготовить техническое задание на доступ к информационной системе сотрудникам.

Для этого бизнес-аналитику необходимо не только изучить должностные обязанности и функционал сотрудников (см. таблицу 1. Заявка на предоставление прав доступа пользователю), но и интервьюировать самих пользователей и руководителей подразделений (см. таблицу 2. Результат интервью с пользователем).

На основании собранной информации аналитик определяет конкретный набор документов (справочников, отчетов, обработок), к которым у пользователя будут права доступа, с указанием режима доступа, формирует так называемое описание роли пользователя (см. таблицу 3. Техническое задание на предоставление прав доступа пользователю).

Источник: https://fd.ru/recommend/2402-kak-raspredelit-prava-dostupa-sotrudnikov-k-dannym-v-korporativnoy-informatsionnoy-sisteme

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов.

Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы.

Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя.

   Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании.

   Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.

2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений.

   Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.

3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи.

   Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании.

   Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.

4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими.

   Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития.

   При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.

5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы.

   Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего.

   При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/otdely/

Стандарт предприятия. Внутренний обмен информацией

«___»___________  г.

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система менеджмента качества
Внутренний обмен информацией

Экземпляр № ____________

ПАО «Компания»

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система менеджмента качества
ВНУТРЕННИЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

Предисловие

1.РАЗРАБОТАН И ВНЕСЕН
Отделом технического контроля

2.ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ
Приказом по ОАО «Компания» от » » 20__ г. №

3.Требования СТП СМК _________соответствуют требованиям
стандарта ISO 9001:2008

1. Область применения и сфера действия2. Нормативные ссылки3. Определения и сокращения4. Общие положения5. Процесс информирования6. Ответственность и полномочия7. Сопутствующие документы8. Порядок внесения изменений

Лист регистрации изменений

1 Область применения и сфера действия

1.1 Настоящий стандарт определяет, что является предметом внутренней информации и как происходит внутренний обмен информацией в ОАО «Компания».

1.2 Настоящий стандарт распространяется на все предприятие в рамках системы менеджмента качества ОАО «Компания».

2 Нормативные ссылки

2.1 В настоящем стандарте предприятия учтены требования следующих документов:
— ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

3 Определения и сокращения

3.

1 Определения:— горизонтальные информационные связи — связи между подразделениями и должностными лицами;— вертикальные информационные связи — связи от высшего руководства до каждого работника и от каждого работника до высшего руководства;3.2 Сокращения:ОАО — открытое акционерное общество;СМК — система менеджмента качества;МИ — методическая инструкция;СТП — стандарт предприятия;ОМ — отдел маркетинга;ОС — отдел сбыта;ОК — отдел кадров;

ОТК — отдел технического контроля.

4 Общие положения

4.1 Под внутренним информированием понимается получение, передача и обмен информацией, связанной с функционированием СМК ОАО «Компания». Цель внутреннего обмена информацией — служить источником улучшения качества и стимулирования творческой инициативы работников.4.

2 Взаимодействие между подразделениями и должностными лицами, а также работа подразделений с претензиями, базируются и определены как горизонтальные информационные связи. В «Положениях о подразделениях» предусмотрены форма носителя информации и периодичность поступления входящей и исходящей информации;4.

3 Организационное распорядительство базируется на вертикальных информационных связях. Требования к оформлению, регистрации и учету организационно-распорядительной документации определены в «Инструкции по делопроизводству».

Все организационно-распорядительные документы в области качества (приказы руководителя предприятия, распоряжения директора по качеству и технологии, решения директората) отслеживаются ОТК.4.4 Средства внутренней коммуникации ОАО «Компания», используемые для внутреннего информирования:— организационно-распорядительные документы (приказы, служебные записки и т.д.

);— совещания различных уровней, в том числе заседания директората;— телефонная связь и электронные средства связи (E-mail);— информационные стенды;— локальная вычислительная сеть;— деловое общение между сотрудниками в рабочем порядке;4.5 В ОАО «Компания» существует система регулярных совещаний:— ежеквартальные совещания, проводимые директором по технологии и качеству.

— еженедельные (диспетчерские) совещания, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания балансовой комиссии, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания по бюджету, проводимые директором по экономике.— ежегодное итоговое совещание, проводимое генеральным директором.

В цехах, отделах, службах проходят ежедневные, еженедельные совещания, планерки, диспетчерские проводимые соответствующими начальниками.

5 Процесс информирования

5.1 Формой оценивания результативности управления информированием является выборочный опрос работников подразделений при проведении внутренних проверок по следующим вопросам:— доводятся ли до подразделения результаты внешних и внутренних аудитов качества?— знаком ли персонал подразделения с отзывами потребителя о качестве выпускаемой продукции?5.

2 При неудовлетворительной оценке, свидетельствующей о недостаточной эффективности информирования разрабатываются корректирующие действия согласно СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».5.3 Информирование во всех подразделениях осуществляется через информационные стенды.

При появлении новой информации, связанной с функционированием СМК, ответственные за ведение документации СМК подразделения совместно с начальниками подразделения проводят дополнительное информирование;5.

4 Информирование позволяет:— обеспечить персонал ОАО «Компания» информацией о функционировании СМК и информацией, предназначенной для улучшения качества;— вовлечь всех работников организации в работы по достижению целей в области качества;— упорядочить информационные связи на предприятии.

5.5 В ходе анализа СМК высшим руководством подразделения представляют необходимую информацию. Эта же информация служит источником для внутреннего информирования. Состав информации и ее содержание приведены в таблице 1.

Таблица 1

Состав информации информации Источники получения информации1 2 3Стратегическая и среднесрочная информация в области качества Решения, принятые руководством ОАО «Компания» Высшее руководствоИнформация о функционировании СМК Результаты внутреннего аудита и анализа СМК со стороны руководства Высшее руководство, Зам.

директора по качествуИнформация об удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон Сведения о запросах и ожиданиях потребителей и других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, партнеров, общества) об оценке степени удовлетворенности потребителей других заинтересованных сторон ОМ, ОТК, ОС собрание акционеровОперативная информация о качестве продукции Претензии потребителей, факты срыва поставок и возврата продукции. Сведения о всех видах несоответствий ОТК, ОМ, ОСНормативно-правовая информация Законодательные акты, нормативно-правовые документы органов государственного управления и другие документы, касающиеся проблем качества Юридический отделИнформация о внешней деятельности предприятия Итоги участия предприятия в международных и национальных конференциях (семинарах) по проблемам качества, в конкурсах, тендерах Зам. коммерческого директора по рекламе, ОМ, ОС.Информация о новых публикациях в области качества Опубликованные монографии, учебные и методические пособия по качеству ОТК, Вед.инженер по СМКИнформация о кадрах Информация о поощрениях по работам по качеству. Информация о кадровых перестановках среди руководства и ответственных специалистов. Информация о кадровых перестановках внутри данного подразделения. Информация о результатах повышения квалификации внутри данного подразделения Руководители подразделений, ОК

5.6 Информационная безопасность — состояние защищенности информационной среды, обеспечивающее ее формирование, использование и развитие в интересах организации и акционеров.

Владелец информационных ресурсов, информационных систем, технологий и средств их обеспечения реализует полномочия в пределах, установленных законом (ст. 2 Федерального закона от 20.02.95 г.

№ 24 «Об информации, информатизации и защите информации»).

6 Ответственность и полномочия

6.1 Ответственным за организацию процесса обмена информацией является генеральный директор ОАО «Компания». Ответственным за функционирование локальной вычислительной сети и электронных средств связи (E-mail) является начальник отдела информационных технологий.

Ответственным за функционирование телефонной связи является начальник АТС. Организационно-распорядительные документы регистрируются, размножаются, распространяются, хранятся административным отделом.
6.

2 Контроль за соблюдением требований стандарта возлагается на заместителя директора по качеству — начальника ОТК.

7 Сопутствующие документы

7.1 СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».
7.2 СТП СМК «Организация и порядок проведения дней качества».

8 Порядок внесения изменений

8.1 Процедура внесения изменений в данный стандарт регламентируется МИ СМК.

Ведущий инженер по СМК

Согласовано:

Зам.директора по качеству

Начальник юридического отдела

Источник: https://oformitely.ru/standart_predpriyatiya_vnutrenniy_obmen_informaciey.html

Совершенствование информационного обмена: оптимизация бизнес-процес

Как показывает практика, поздно поступившая ответственным лицам информация приводит к запоздалому решению тех проблем предприятия, которые не терпят отлагательства. Такие промедления могут грозить существенными убытками.

Чтобы предотвратить случаи халатного отношения сотрудников предприятия к своим обязанностям и обязать их предоставлять зависящие от них данные другим службам в полном объеме и в необходимый срок, нужно разработать регламент документооборота и обмена информацией, установить контроль его исполнения.

Оптимизация бизнес-процессов

Слова «оптимизация бизнес-процессов» обычно воспринимаются как нечто абстрактное, беспредметное. Между тем оптимизация бизнес-процессов — это конкретные мероприятия, направленные на обеспечение слаженного и бесперебойного процесса производства и реализации продукции или услуг.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии означает совершенствование взаимоотношений между его подразделениями в процессе трудовой деятельности, которые выражаются в регламентации рабочего времени и качества выполнения операций или работ.

Управление бизнес-процессами заключается в установлении требований к срокам и оформлению электронных таблиц или документов на бумажных носителях, предоставляемых смежным подразделениям и руководству предприятия.

То есть под оптимизацией бизнес-процессов понимается упорядочение всех процессов, происходящих на предприятии, включая документооборот и обмен информацией с помощью IT-технологий.

Оптимизация бизнес-процессов не заканчивается установлением сроков и очередности проведения работ, нормализацией документооборота.

Для успешной реализации мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов желательно увязать сроки и качество выполнения поставленных задач с эффективной системой материального поощрения и наказания.

Регламентация деятельности планово-экономического отдела

Важное место в цепи взаимосвязанных действий и решений, из которых состоит бизнес-процесс, занимает деятельность планово-экономического отдела.

Рассмотрим, как организовать работу этого подразделения, чтобы свою функцию оно выполняло качественно и в полной мере: в установленные сроки предоставляло руководителям и смежным службам предприятия необходимую информацию в доступной для понимания форме и без ошибок.

Для этого определим основные функции и взаимосвязи подразделения, рассчитаем сроки формирования нужных документов и отчетов.

Основные функции планового отдела:

• планирование производства;
• планирование реализации;
• планирование прибыли;
• планирование и анализ себестоимости продукции, затрат по предприятию;
• сбор и консолидация данных о выполнении планов;
• подготовка оперативной отчетности;
• анализ выполнения плана производства;
• анализ выполнения плана реализации;
• формирование планового бюджета доходов и расходов предприятия и его подразделений;
• план-фактный анализ бюджетов доходов и расходов;
• разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции и общих затрат предприятия, выявление резервов роста прибыли и рентабельности продукции, услуг;
• формирование бизнес-планов по модернизации оборудования, внедрению новых видов продукции и инновационных технологий;
• разработка технико-экономических обоснований инвестиционных проектов;
• подготовка отчетов в статистическое управление и другие органы.

Взаимосвязи и порядок взаимодействия ПЭО с другими службами и отделами предприятия покажем в виде схемы:

Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями и порядок документооборота

Определим сроки предоставления информации другим структурным подразделениям. Сроки должны быть реальными, но достаточно жесткими, чтобы предоставленные отделом данные были актуальны.

Актуальными являются данные, на основе которых можно принять своевременные решения, позволяющие избежать серьезных убытков, связанных с нерациональным расходованием ресурсов или необоснованным снижением доходов и прибыли предприятия.

Важный момент: любая задержка в получении той или иной службой необходимой для нее информации может грозить потерей прибыли для предприятия.

Л. И. Киюцен, начальник планово-экономического отдела ООО «Корпорация “Маяк”»

Источник: https://www.profiz.ru/peo/2_2021/informazionnyj_obmen/

Как на практике будет осуществляться обмен информацией в автоматическом режиме

В феврале 2014 года ОЭСР опубликовала Единый глобальный стандарт автоматического обмена информацией о доходах налогоплательщиков. Данные правила были разработаны для Большой двадцатки на основе соглашения с США (FATCA) и включили в себя Модельное соглашение и Единый стандарт представления отчетности.

Хотя технические вопросы реализации такого обмена должны быть внесены в глобальный стандарт до сентября 2014 года, его основной принцип уже сформулирован предельно ясно. Теперь государства будут ежегодно в автоматическом режиме получать данные о зарубежных доходах своих резидентов (юридических и физических лиц).

Санкции не помешают автоматическому обмену по двусторонним соглашениям

Россия выразила готовность присоединиться к Модельной конвенции, стать участницей ОЭСР и одобрить Единый глобальный стандарт по обмену налоговой информацией.

Однако после введения международных санкций в связи с политической ситуацией на Украине, переговоры о вступлении России в ОЭСР были приостановлены.

Кроме того, в настоящий момент правительством США также приостановлены переговоры по заключению с РФ соглашения об обмене информацией по правилам FATCA.

Но, несмотря на то, что между Россией и некоторыми юрисдикциями пока отсутствуют двусторонние соглашения об обмене налоговой информацией, их заключение планируется в будущем.

В этом случае автоматический порядок обмена будет возможен как на основании уже существующих договоров об избежании двойного налогообложения, так и будущих двусторонних соглашений об обмене информацией.

В результате автоматический режим может стать эффективным методом антиофшорной политики наряду с внутрироссийскими мерами по стимулированию раскрытия информации и усилению ответственности за использование офшорных механизмов налоговой оптимизации.

В любом случае, сотрудничество России с ОЭСР будет рано или поздно возобновлено, и механизмы автоматического обмена информацией станут применяться к российскому бизнесу в полном объеме.

Тем более что в настоящий момент в России проводится активная работа по раскрытию информации о бенефициарах и усилению ответственности за использование офшоров. Тем самым подготавливается национальная законодательная база согласно Единому глобальному стандарту ОЭСР.

В качестве примеров национальных мер по борьбе с офшорами можно привести законопроект о контролируемых иностранных компаниях*. А также национальный план по противодействию уклонению от уплаты налогов и сокрытию бенефициарных владельцев компаний. Этот документ был представлен Росфинмониторингом Правительству РФ в марте 2014 года (www.kommersant.ru/doc/2444518).

* Подробнее об этом читайте в статье «Как поправки о контролируемых иностранных компаниях повлияют на схемы» ПНП № 5, 2014.

Можно будет запросить любые сведения о налогоплательщике, имеющиеся у банка и номиналов

В рамках ОЭСР была разработана международно-правовая база, которая определяет единые стандарты налоговой прозрачности.

Это, прежде всего, Модельное соглашение об обмене информацией в сфере налогообложения (Tax Information Exchange Agreements, 2002 год, далее – TIEA), Модельная конвенция об избежании двойного налогообложения (Model convention for the avoidance of double taxation with respect to taxes on income and on capital, 1999 год, далее – Модельная конвенция). При этом в статье 26 Модельной конвенции прописан порядок обмена налоговой информацией.

Кроме того, все члены ОЭСР подписывали Многостороннюю конвенцию о взаимной административной помощи (Convention on mutual administrative assistance in tax matters, 1988 год).

В данном документе регламентируется возможность обмена сведениями при отсутствии двусторонних соглашений, а также возможность использования информации правоприменительными органами.

Помимо этого, в Многосторонней конвенции зафиксированы положения, касающиеся защиты трансграничной передачи персональных данных и контроля за соблюдением стандартов.

Для того чтобы заставить государства выполнять свои обязательства по обмену налоговыми сведениями, ОЭСР установила определенные списки.

Так, в черный список входят юрисдикции, не соответствующие международным стандартам обмена, в серый – имеющие неэффективные механизмы обмена, а в белый – полностью удовлетворяющие стандартам прозрачности.

Однако на данный момент черный и серый списки пусты. А в белый вошли многие офшорные зоны, успевшие заключить 12 соглашений со странами – участницами ОЭСР.

Напомним, что, согласно статье 26 Модельной конвенции, компетентные органы договаривающихся государств обязаны использовать все имеющиеся в их распоряжении механизмы по сбору информации. Даже при отсутствии личной заинтересованности в ней.

Зачастую в рамках обмена предоставляется информация, имеющаяся в распоряжении у агента, осуществляющего регистрационные и секретарские услуги.

В то же время компетентные органы не вправе проводить административные мероприятия, противоречащие законодательству и административной практике договаривающихся стран.

Кроме того, государственные органы не могут предоставлять информацию, которая раскрывает торговую, предпринимательскую, промышленную, коммерческую и профессиональную тайну.

А также сведения, раскрытие которых противоречило бы государственной политике.

Причем защита адвокатской тайной допускается только в отношении данных, предоставленных для получения правовой консультации или для целей осуществляемых процессуальных действий. Однако не раскрываются лишь те сведения, которые были переданы адвокату или юристу, имеющему допуск к ведению юридической практики.

Следовательно, запрос может быть отклонен, если его исполнение нелегитимно по законам как запрашиваемой, так и запрашивающей стороны. Информация, полученная адвокатами, также не подлежит разглашению, поскольку считается профессиональной тайной (в отличие от информации, полученной банками о своих клиентах).

Сведения могут быть запрошены вне рамок судебного процесса

Отметим, что TIEA более детально описывает процедуру обмена информацией. В этом соглашении определена структура запроса с указанием перечня сведений, которые запрашивающая сторона должна предоставить другому государству. А также предусмотрена возможность участия представителей компетентного органа запрашивающего государства в мероприятиях по получению налоговой информации.

TIEA, так же как и Модельная конвенция, открывает доступ к информации, имеющейся в распоряжении у банков, номиналов, агентов, доверенных лиц. И даже у доверительных собственников в отношении создаваемых в офшорных зонах трастов. Причем статья 26 Модельной конвенции ОЭСР, в отличие от положений TIEA, не включает в список доверительного собственника (trustee).

Немаловажно, что запрос обязательно должен содержать достаточную и полную информацию о налогоплательщике. Сведения могут быть запрошены как в рамках судебного процесса в связи с налоговым преступлением, так и в случае, когда запрашивающему государству требуется помощь по установлению, исчислению и сбору налогов.

При этом информация об интересующем лице предоставляется запрашиваемым государством независимо от того, является ли конкретное деяние уголовно наказуемым в соответствии с правовыми нормами этой страны (п. 1 ст.

5 Модельной конвенции).

Следовательно, Модельная конвенция исключает возможные основания для отказов в запросах при отсутствии состава преступления по нормам запрашиваемой стороны, которые были ранее закреплены в двусторонних договорах о правовой помощи.

Российские налоговики обязаны подтвердить свои подозрения в недобросовестном поведении компании

Рассмотрим процедуру обмена налоговой информацией на примере офшорной юрисдикции Ангилья. Российская сторона направляет по электронной почте запрос в Финансовый следственный отдел Ангильи (Financial Intelligence Unit be Royal Anguilla Police Force).

При этом она обязана документально подтвердить, что использовала все доступные методы по сбору необходимой информации и имеет разумные подозрения в недобросовестном поведении своего налогоплательщика.

Запрос должен содержать как можно больше информации о компании, бенефициарах и банковских счетах.

После подтверждения правомерности такого запроса компетентный орган внутренних дел Ангильи передает его в Комиссию по финансовым услугам (Financial Services Commision, далее – Комиссия).

Далее Комиссия должна запросить соответствующую информацию у агента, банка или иного лица с указанием формы заверения документов и срока для передачи. При этом лицо, получившее такое уведомление, вправе в течение трех дней оспорить запрос в судебном порядке.

Хотя это и не освобождает его от исполнения обязательства по запросу.

В случае если Комиссия уверена в наличии запрашиваемой информации, она обращается к судье для проведения в отношении данного лица допроса под присягой. Однако в случае отказа определенного лица предоставить информацию Комиссия обращается к судье для выдачи ордера на обыск (search warrant).

Поскольку Россия не заключила соглашения об обмене информацией с Ангильей, то контролеры смогут получить доступ к сведениям о компаниях, контролируемых российскими налогоплательщиками, только после начала функционирования процедуры автоматического обмена информацией между странами Евросоюза и другими государствами. Отметим также, что Ангилья входит в «черный» список офшоров Минфина России (приказ от 13.11.07 № 108н).

Практика показывает, что большинство запросов от российских налоговиков остается без ответа

Источник: http://www.NalogPlan.ru/article/3432-kak-na-praktike-budet-osushchestvlyatsya-obmen-informatsiey-vavtomaticheskom-rejime