Избыточные корпоративные структуры

Содержание

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных.

Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.

Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора.

Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел.

Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить.

Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты.

К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно.

В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы.

За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности.

Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне.

Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание.

Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании.

Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии.

То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры КоучингКоллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория системУправление операциями	Системный анализ НОТ TQMРеинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Влaдиcлав Анатoльeвич Гaгaрcкий — независимый конcyльтант по управлению, экcперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, пpeподaвaтель программы МВА АНХ при Правительстве РФ, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Источник: https://delovoymir.biz/osnovnye-priemy-optimizacii-organizacionnyh-struktur.html

Корпоративные системы – системы управления предприятием. Базовые модели

Избыточные корпоративные структуры

Корпоративное управление – система высшего уровня управления акционерным обществом. В 1932 году в работах Берли А. и Минза Г. впервые были рассмотрены и найдены ответы на следующие вопросы:

Как отделить собственность от управления?
Как отделить контроль от собственности?

В результате появился новый слой профессиональных менеджеров и произошло развитие фондового рынка.

Корпоративные системы – системы управления предприятием, которые направлены на реализацию конкретных функций. Во-первых, они призваны регулировать взаимодействия между менеджерами и владельцами компаний. Во-вторых, благодаря системам управления осуществляется согласование целей всех заинтересованных сторон. Это обеспечивает эффективное функционирование организации.

В зависимости от того, каковы направления и цели системы корпоративного управления, выделяют несколько базовых моделей. Опишем основные из них.

Американская модель

Американские корпоративные системы – системы управления, которые характерны для США, Новой Зеландии, Канады, Австралии и Великобритании. Данная модель работает с учетом следующих законов:

применяются рыночные механизмы корпоративного контроля или внешний контроль над менеджментом компании;
интересы акционеров поддерживаются значительным количеством мелких инвесторов, которые обособлены друг от друга;
увеличивается роль фондового рынка.

Германская модель

Германские корпоративные системы – системы управления, которые основаны в большей степени на применении внутренних методов. Данная модель является популярной в странах Центральной Европы, Скандинавских странах, менее распространена во Франции и Бельгии. В ее рамках развитие корпоративных систем управления осуществляется в форме методов самоконтроля.

Данная модель работает с учетом следующих законов:

основным является принцип социального взаимодействия, когда любая заинтересованная сторона (менеджеры, аукционеры, банки, общественные организации) имеет возможность принимать совместное решение;
слабая ориентация на акционерную стоимость в менеджменте и фондовые рынки.

Корпоративные системы управления предприятием, которые опираются на германскую модель, способствуют тому, что сама компания способна контролировать результаты и конкурентоспособность.

Выделенные модели являются двумя противоположными системами. Между ними в настоящее время имеется большое количество национальных вариантов, которые положили в качестве фундамента преимущественное доминирование той или другой системы.

Японская модель

Данная система была сформирована в послевоенные годы на базе финансово-промышленных групп. Принципы, на которые она опирается, следующие:

модель полностью закрытая;
опирается на полный банковский контроль.

Учитывая выделенные особенности ее функционирования, проблеме контроля менеджеров уделяется немного внимания.

Семейная модель

Семейные корпоративные системы – системы управления, в которых менеджмент осуществляют члены одной семьи. Данная модель распространена во всех странах.

Семейная модель отличается от других наличием структуры пирамиды. Акционеры также нередко привлекаются. Но это делается для того, чтобы получить дополнительный капитал. Если, конечно, в этом есть необходимость.

Акционеры, как правило, не получают большинства . Несмотря на то что семья соединяет свой капитал с другими и разделяет риски с ними, контроль принадлежит полностью ей.

Основные инструменты, которые помогают этого добиться, следующие:

наличие пирамидального строения группы;
перекрестное владение акциями;
применение двойного класса акций.

Модель корпоративного управления в России

Данная система в нашей стране только формируется и не придерживается ни одной из форм, выделенных выше. Базовым принципом является то, что в отечественной системе не находит признания принцип разделения прав собственности и контроля. Развитие бизнеса в дальнейшем будет направлено на иные модели корпоративного управления.

Следовательно, выбор базовой модели будет зависеть от следующих особенностей:

национальных особенностей конкретной страны и ее экономики;
задач, которые стоят перед советом директоров;
базового механизма защиты прав акционеров.

Корпоративная система управления проектами

В целях повышения эффективности планирования и управления менеджерам компании рекомендуется разработать и внедрить КСУП. Данная система представляет собой комплекс, в который входят методические, организационные, программные, технические и информационные средства.

Для ее создания необходимо наличие следующих компонентов:

нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (стандарт);
техническое и информационное обеспечение;
организационное и кадровое обеспечение.

КСУП позволит руководителям:

создавать оптимальный портфель проектов, ориентированных на стратегические задачи организации;
осуществлять анализ реализации портфеля проектов, корректируя имеющиеся отклонения;
получать объективную картину выполнения проектов;
контролировать процесс достижения стратегии, координируя применение ресурсов компании, сроки, бюджеты и общее течение проекта;
проводить регулярный аудит деятельности компании и оказывать своевременно корректирующие действия.

Источник: http://fb.ru/article/230904/korporativnyie-sistemyi---sistemyi-upravleniya-predpriyatiem-bazovyie-modeli

Корпоративные структуры с иностранным участием

Избыточные корпоративные структуры

Есть несколько причин появления иностранных компаний в российских бизнес-структурах, но при общей политике деофшоризации их присутствие становится всё менее оправданным для собственника бизнеса.

На законодательном уровне предпринят ряд шагов, делающих присутствие иностранных компаний в общей бизнес-структуре всё менее востребованным, и перед владельцами бизнеса возникает вопрос, как именно наилучшим образом оптимизировать избыточные корпоративные структуры.

См. также

Схема включения иностранных корпоративных структур в российский бизнес

Стандартная схема включения иностранных компаний в структуры российского бизнеса примерно такова. Российская операционная компания обладает неким активом – недвижимостью, транспортом и т. п., и ведёт предпринимательскую деятельность.

Также она обслуживает активы, принадлежащие, например, кипрской компании, которой владеет холдинг в низконалоговой юрисдикции – допустим, на Британско-Виргинских островах. В отношении бизнес-активов может быть параллельно создана ещё одна компания на Кипре, эта компания используется для заемного финансирования.

Цель её создания – обход норм закона о капитализации, чтобы сохранить финансы материнского холдинга и не выдавать займы российской операционной компании.

Материнский холдинг зачастую не напрямую принадлежит конечному российскому бенефициару, физическому лицу: акции холдинга принадлежат номинальному акционеру, который по трасту декларации держит их в пользу бенефициарного владельца.

Такой стандарт построения бизнес-схемы существовал много лет, компаний подобного толка было создано множество. Нередко вместо Британо-Виргинских островов использовались европейские низконалоговые юрисдикции.

Корпоративные структуры, созданные для оптимизации налогообложения

Использование подобной схемы осуществлялось не только из соображений недобросовестности конечного бенефициара, схема позволяла добиться оптимизации налогообложения, но также и сохранить анонимность владения денежными средствами. Нередко это вопрос безопасности, чтобы пресечь посягательства бизнес-партнеров, правоохранительных органов, криминальных элементов и т. д.

Удар по анонимности

В настоящее время российский налоговый резидент в рамках взаимодействия с налоговыми органами обязан уведомить их о контролируемой иностранной компании и об участии в иностранных организациях. У уклонения от этой обязанности есть негативные правовые последствия.

Если российский налоговый резидент – физическое лицо, неуведомление о контролируемой иностранной компании ограничено штрафом, для предпринимателей – 50 тыс. руб. за неподанное уведомление.

Однако в перспективе неуведомление о контролируемой иностранной компании и неуплата налога с такой компании может стать основанием для уголовного преследования в отношении конечного бенефициара за неуплату соответствующих налогов.

Таким образом, предпринимателю придётся делать выбор между сохранением анонимности, что угрожает уголовной ответственностью, и раскрытием информации об иностранной корпоративной структуре, что лишает владельца анонимности владения денежными средствами. Однако раскрытие информации не будет полным: её получат российский налоговые органы, государство, а не партнёры и третьи лица. Впрочем, у многих предпринимателей есть опасения, что данная информация будет незаконно передана заинтересованным лицам.

Также в некоторых случаях можно не вносить НДФЛ при отсутствии нераспределенной прибыли иностранной компании. То есть если речь идёт о корпоративной структуре, которая владеет активами, не создающими прибыль или создающими её меньше определённого показателя, риск за сокрытие такой структуры остается на уровне штрафа.

Надо заметить, что налоговые органы могут получить информацию об иностранной компании в структуре российского бизнеса не только от самого владельца. Информация может как поступить по неофициальным каналам, так и по вполне официальным, например, от иностранных налоговых служб в рамках международного сотрудничества в сфере контроля налогообложения.

Таким образом, анонимности владения денежными средствами или имуществом в нынешней ситуации полностью достичь нельзя.

Иностранные инвестиции в корпоративные структуры с иностранным участием

Использование корпоративных схем, включающих иностранные холдинги для обслуживания интересов российского бенефициара, связано также с возможностью реального привлечения иностранных инвестиций и структурирования сделок по нормам права, известного и понятного инвестору: с условиями договора, которые российское право не поддерживало, с возможностью оформить сделку юридически корректно и обеспечить весомость договорных конструкций для российского суда, а также позволить рассматривать вероятные споры в системе международного коммерческого арбитража. В настоящий момент целесообразность этого также снижается.

В 2015 г. была проведена обширная реформа права, теперь в российском законодательстве присутствует большое количество правовых инструментов, аналогичных иностранным.

В корпоративном праве есть норма о соглашениях акционеров, и есть судебная практика, подтверждающая возможность акционера отказаться от права ать, от осуществления корпоративных прав или обязаться ать определенным образом.

В договорном праве появились такие инструменты, как заверение об обстоятельствах, возмещение потерь, отказ от договора, опционный договор и опцион на заключение договора, сделка под потестативным условием и т. д. Отсутствие этих норм в российском праве удерживало некоторых иностранных инвесторов от сделок в российской юрисдикции, в настоящий момент эти инструменты появились.

Также по ряду причин инвестиционная активность зарубежных инвесторов в России за последние годы ощутимо уменьшилась, а основная масса корпоративных сделок российских бизнесменов связана с государственными проектами. То есть использование сложных схем с привлечением иностранных холдингов теряет практический смысл.

Судебная реформа в РФ

В настоящее время реформа российской судебной системы коснулась сферы третейского рассмотрения споров, в частности, корпоративные споры становятся арбитрабельными (подробно об этом можно почитать, например, в статьях Устав общества содержит третейскую оговорку.

Какие проблемы ждут участников в суде и В договорах компании есть третейские оговорки. Что изменится с 1 сентября в журнале «Арбитражная практика для юристов»).

Прежние условия рассмотрения корпоративных споров подталкивали предпринимателей к созданию сложных корпоративных структур с иностранным участием с таким подчинением, что российская операционная компания просто обслуживает кипрский холдинг, единственного участника общества, и споры этого общества могут рассматриваться в международном коммерческом арбитраже. Сейчас российский корпоративный спор также можно передать на рассмотрение третейского суда, что делает сложную корпоративную структуру с использованием иностранных компаний излишней.

Затраты на содержание корпоративных структур с иностранным участием

Таким образом, созданные прежде корпоративные структуры с иностранным участием теперь теряют актуальность. Однако они по-прежнему требуют затрат на себя, необходимо платить за поддержание этой излишней корпоративной структуры.

Как правило, подобная компания имеет регистрационного агента или сервис-провайдера, обслуживающего её: сервис-провайдер предоставляет регистрационный адрес, директоров для компании, поддерживает документооборот и следит за выполнением местного законодательства, в том числе по составлению финансовой отчетности компании и аудиту.

При учёте того, что подобных компаний в корпоративной структуре может быть множество, представляется разумным найти способ оптимизации данных компаний. Фактически, данные корпоративные структуры становятся избыточными.

Избыточные корпоративные структуры: какие риски влекут за собой «заброшенные» иностранные компании и как корректно избавиться от них